Дисциплінарні бесіди
Методи відбору персоналу
Знайти співробітників до виконання тієї чи іншої роботи у компанії можна двома способами: обрати.
Стилі управління у менеджменті
Кожен керівник рано чи пізно схиляється до того чи іншого стилю управління. У менеджм.
Як правильно написати резюме?
Що можна написати в резюме і навіщо цей документ взагалі складається? Фахівці зазначають, .
Дисциплінарні розмови відрізняються від інших різновидів управлінської комунікації тим, що вони викликані до життя фактами порушення дисципліни на виробництві або відхиленням від встановлених норм і правил у діяльності установи, підприємства. Така розмова керівника з підлеглими спрямовано передусім створення творчої атмосфери для підприємства, підвищення ефективності колективного співробітництва.
Найчастіше у разі дисциплінарного порушення керівник здійснює рознесення спонтанно, по гарячих слідах. Він гримить і громить, і дістається часто і винному, і правому: попався під гарячу руку. Малоймовірно, щоб така лінія поведінки керівника приносила позитивні результати, тому що роздратованість, гнів будять у людях, на яких вони спрямовані, найчастіше агресивність та ворожість. А це може вилитися у відкриту суперечку, лайку, приховану відсіч або тихий саботаж. Одним словом, корисного та ефективного результату від таких дій керівника чекати не доводиться. З іншого боку, тут криється психологічна пастка для керівника: хоч би як був винен підлеглий, але якщо рознесення відбувається на увазі у всіх, він перетворюється на мученика, якому будуть співчувати інші колеги. Тому неефективність рознесення на очах у всіх –«щоб іншим не кортіло» - наштовхується не тільки на опір винного, а й на його моральну підтримку з боку колективу. А боротися на два фронти, як відомо, значно складніше.
Тому перш ніж розмовляти зі співробітником, керівник повинен подумати про сенс, мету, результати, засоби і методи вирішення проблеми. Внаслідок аналізу ситуації виробляється тактика дисциплінарної бесіди. Основна лінія керівника зводиться до того що, щоб підлеглий прийняв позицію керівництва стосовно конкретному провину. Саме прийняв, а не просто усвідомив чи відчув під час розмови. Тому того, хто провинився, запрошують до кабінету для бесіди віч-на-віч. Така розмова будується за тими ж принципами, що й мова-критика (тут актуальні ті ж рекомендації). Водночас діалогічний характер заходу передбачає певну специфіку.
Початок розмови має на меті створення відповідного емоційного тла для основної частини. Найбільш плідним у плані слід вважати крок створення позитивних, а чи не негативних емоцій підлеглого. Підлеглий знає чи може здогадуватися, з якого приводу його викликали «на килим» до керівника, і вважає, що розмова нічого доброго йому не обіцяє. Нічого не дивно, що підлеглий налаштований займати оборонні позиції. З самого початку розмови він буде або замкнутий, або агресивний, воліючи заперечувати конкретні деталі проблемної ситуації. І тим несподіванішим для нього стане заготовлений керівником початок розмови, в якому немає місця закидам, агресії та розносу. (Як ми пам'ятаємо, будь-яка зміна напрямку атаки сильно знижує опір співрозмовника.) Тут доречно обговорити ситуацію у відділі, поставити питання про поточні проблеми, сформулювати загальнепозитивне ставлення до співрозмовника і т. п. У цілому підлеглому має бути абсолютно зрозуміло, що начальник йому не ворог, що він не відчуває особистої ворожості, що він не збирається знищувати винуватця, навпаки, він хоче в спокійній обстановці розібратися в тому, що трапилося.
Тут так само, як і в промові-критиці, абсолютно неприпустимий різкий перехід від позитивної інформації до негативної: Іване Петровичу, ви наш відомий працівник, шановний колегами, але вчора ви показали себе не з кращого боку. Така фраза показує, що взятий керівником позитивний настрій може потонути у наступних звинуваченнях. І підлеглий не може налаштуватися на відверту та принципову розмову. Уникнути цієї складності можна, якщо постаратися розвести загальну позитивну оцінку особи співрозмовника та негативну оцінку цього конкретного вчинку. Основна частина розмови має бути націлена на перспективу взаємодії зі штрафником, а надто докладного розгляду на тему «хто винен?», до того ж підігрітого емоціями, слід уникати. Основна частина розмови повинна включати три мікротеми: визначення самої проблеми, дослідження причин її появи та усунення фактичної невідповідності в поведінці штрафника.
Під час бесіди робота з виявлення причин порушення продовжується. Насамперед керівник має отримати уявлення про мікроклімат у колективі. Можливо, працівник, що провинився, приховує своє невдоволення з якоїсь причини і не хоче або не може відкрито сказати про це. Далі важливо виявити, чи не викликано порушення трудового ритму особистими труднощами (сімейним конфліктом, хворобою дітей тощо)? Обов'язково керівник повинен зробити висновок: потребує чи ні працівник розширення творчості та самостійності, тобто не пов'язанаЧи виникла проблема з нестачею кваліфікації, допомоги, навчання? Таким чином керівник не повинен висловлювати свої вимоги в односторонньому порядку. Необхідно дати зрозуміти штрафнику, що він не залишається віч-на-віч із проблемою, що керівництво знає про цю проблему, про причини її виникнення і готове надати йому допомогу.
У третій мікротемі обговорюється програма заходів щодо подолання ситуації. Така програма має бути зрозумілою для працівника, конкретною за термінами її реалізації. Не можна забувати, коли і яким чином керівництво разом із співробітником перевірятиме її виконання. Протягом розмови слід висловлювати довіру, готовність підтримати співробітника у контрольний період. Важливо показати працівникові, що з ліквідації проблеми має мати взаємний характер: вимагаючи від своїх підлеглих відповідальності у роботі, керівник має сам демонструвати щонайменше відповідальний підхід до інтересів підлеглих. Сенс розмови загалом має зводитися не до оцінки особистості та дій співробітника, а до обговорення заходів щодо усунення проблеми.
Остання мікротема основної частини може бути присвячена обґрунтуванню покарання. Якщо керівник дійшов висновку, що покарання у цій ситуації необхідне, він має домогтися того, щоб воно не сприймалося підлеглим як несправедливе, як свавілля. Оцінка дії підлеглого має бути щирою та об'єктивною. Тут не годяться ні загравання, ні залякування. Рішення про покарання слід висловлювати просто, чітко, наголошуючи на розумінні та правильній оцінці того, що сталося. Наприклад: Як ви знаєте, покарання вам не уникнути. Звичайно, зниження в розряді ви не заслуговуєте (саме: не заслуговуєте), але догана (сувора догана, попередження, постановку на вигляд і т.д.п.) я вважаю за необхідне вам оголосити. Розумію, що це покарання радості вам не додасть, але як би вас високо не цінували (як високо не цінували б інші ваші заслуги), інакше вчинити не можу. Після цього можна продемонструвати, що керівнику також неприємна ця розмова, як і підлеглому, але чи подібні розмови відбуватимуться надалі залежить тільки від останньої, наприклад: Будь ласка, Іване Петровичу, позбавте мене на майбутнє цих розмов. Вони мені неприємні так само, як і вам. Я чудово знаю, що ви працюєте без цих зривів. Ось зовсім недавно, як мені казали, ви абсолютно правильно (вміло, чудово, точно тощо). І далі має бути висновок розмови. Укладання розмови. Будь-яка кадрова розмова має закінчуватися на позитивній ноті. Переходячи до заключного етапу, необхідно це позначити, наприклад, словами: Отже, підіб'ємо підсумки… Завдання цього етапу – створити сприятливу атмосферу, викликати бажання виправити недоліки. Якщо керівник вважає, що для ліквідації проблеми необхідне навчання працівника, йому повідомляють про це. Якщо причина в особистих проблемах – пропонують допомогу тощо. Важливо, щоб керівник не спрощував розмову та не зводив до стереотипу «Заробив – отримуй!». Важливо правильно узгодити із працівником програму його подальших дій та термін її реалізації. Після виконання наміченої програми необхідно провести повторну розмову, але з позитивною оцінкою. Типові помилки у проведенні бесіди: нетактовне перебивання мови співрозмовника, обривання його промови на півслові; невиправдане позбавлення співрозмовника можливості висловити свою думку; нав'язування своєї думки співрозмовнику; ігнорування чи висміювання аргументів співрозмовника; грубе відхилення інших точок зору; підтасовування фактів та ін.
Крім перелічених, у роботі з кадрами знадобляться й інші жанри, оволодіння якими допоможе менеджеру покращити клімат у колективі, згуртувати його для виконання поставлених цілей. Це насамперед характеристика, думка, відгук, похвальне слово, комплімент, критика, зауваження, догана та ін.