Для чого потрібні тренінги командоутворення

Командоутворення — це об'єднання навколо керівника співробітників, які мають доступ до єдиного інформаційного поля та рівня прийняття рішень. Кожен із членів команди розуміє, що може оптимально реалізувати у ній свої переваги і компенсувати через роботу всієї команди свої недоліки. Мета такого об'єднання — найбільш оптимальне досягнення поставленої мети. Команда існує в одному складі та з необхідним набором функціоналу для досягнення цілей, заради яких вона була створена. Після цього її склад, функціонал перерозподіляється під досягненням інших цілей, або вона припиняє своє існування.

Що таке тренінги з командоутворення

Сьогодні досить популярнітренінги з командоутворення, в основному розважального характеру, наприклад, мотузкові, ігрові тощо. Досить часто від HR-директорів можна почути скарги на керівників, які хочуть створити команду за 1-2 дні та ставлять досить розпливчасту мету її створення. Найчастіше через подібне командоутворення вони хочуть швидко досягти цілей покращення комунікацій, підвищення мотивованості персоналу та його працездатності, але при цьому не бажають докладати системних зусиль для їхньої дійсної реалізації. Тому виходить короткочасний емоційний ефект, і він, як правило, підміняє реальне командоутворення, яке потребує витрат часу, зусиль та кардинальних змін у галузі управління персоналом. Правильно такі тренінги можна називати тренінгами поліпшення комунікацій, тренінгами знайомства тощо.

Реальні тренінги командоутворення повністю змінюють роботу у колективі. На створення команди йде від 3-х місяців і більше. Зміна правил, цінностей, принципів управління та взаємодії потребує часу для впровадження.Перехід на командні принципи роботи відбувається поступово. Ключовими факторами розуміння того, що змінюватиметься і навіщо, є командоутворюючі тренінги та бізнес-сесії, але основна робота ведеться у вигляді підтримки, коучингу та супроводу на робочих місцях. Їх замовляють просунуті керівники, які розуміють, що реальні зміни можливі лише за системного підходу і швидко вони не відбуваються. Оскільки ця робота дає тривалий ефект підвищення результативності до 30%, то подібні тренінги стають дедалі популярнішими у сучасних керівників.

Основні причини застосування методів командоутворення в організації:

Потрібно за короткий час згуртувати співробітників різних підрозділів для роботи у проекті.
Керівник переробляє через те, що на ньому замикається більшість рішень з робочих питань. Співробітники не виявляють ініціативи чекають на рішення від керівника.
Індивідуальна матеріальна і нематеріальна мотивація, побудована оптимально, перестає стимулювати підвищення продуктивності.
Корпоративна культура компанії починає гальмувати розвиток бізнесу, тобто при впровадженні змін співробітники опираються та захищають свої власні інтереси на шкоду інтересам компанії.

Приклади, коли братися за створення команди не варто:

Керівник хоче, щоб його співробітники змінилися, а його стиль управління залишився тим самим. Звучить приблизно так: "Зробіть команду під мене, але без моєї участі".
Корпоративна культура компанії спрямована на підтримку індивідуалізму та внутрішньої конкуренції.
Стратегія компанії спрямована на часту зміну персоналу і повністю влаштовує керівництво.
Керівник підбирає персонал, який слабший за нього, боячись,що його «підсидять».
Керівник підміняє поняття: будь-який колектив, зібраний разом, він називає командою. Як правило, таких начальників влаштовують одноденні тімбілдінги з іграми, які по суті з принципами командоутворення не мають нічого спільного.
У підрозділі/компанії немає прозорих бізнес-процесів, співробітники погано розуміють свій функціонал, контроль за результатами відсутній, є нечітка система мотивації. В цьому випадку командоутворення не допоможе. Потрібно спочатку навести лад у системі управління, а потім займатися створенням команди.
Команда вже є та успішно працює.

На що слід звернути увагу при виборі тренінгу та тренера, якщо керівник прийняв рішення «утворювати команду»:

На наявність методології створення команди, що лежить в основі всіх дій тренера. Не плутайте методологію із прийомами. Методологія — теоретична основа тренінгу/консалтингу, наприклад, в основі проведення тренінгу командоутворення може лежати теорія Курта Левіна про групову динаміку або проблемно-орієнтований підхід Гербера Саймана. Якщо говорять про прийоми, то часто перераховують вправи з командоутворення та ігри, які мають намір провести. Це показник того, що тренер не розуміє основ командоутворення, і, як наслідок, не зможе передбачити результати.
Наявність прикладів реальних результатів після проведення командоутворення не відразу після тренінгу, а за кілька місяців на робочому місці. Спочатку відстежуються лише емоційні реакції, які швидко згасають і часто не переносяться у реальну роботу. Тому емоційні відгуки про добре проведений окремий командотворчий тренінг не варто брати за основу гарної побудови команди.
Як непарадоксально звучатиме, але відсутність явної харизми у тренера він не повинен брати на себе функції керівника команди. В іншому випадку, коли тренер піде, керівництво командою залишиться на колишньому, «дотренінговому» рівні, оскільки керівник не мав можливості змінити свою поведінку стосовно членів команди. Тренер повинен супроводжувати процеси змін, а не підміняти їх своєю «блискучою» роботою.
Знання групової динаміки, основних критеріїв кожного етапу та навичок переходу від одного етапу до іншого. Це покаже, наскільки тренер володіє навичками управління групою і може довести її розвиток до того рівня, який необхідний керівнику для досягнення поставленої мети. До кожного рівня розвитку команди потрібні певні прийоми роботи з нею.
Наявність розробленої системи передтренінгової підготовки, до якої обов'язково входить розробка тренінгу та подальшого постренінгового супроводу під індивідуальні проблеми, цілі та завдання замовника.

Найпоширеніші помилки у командоутворенні та як уникнути їх

Якось розроблений тренінг командоутворення проводить абсолютно однаково для різних компаній.
Чи не відчуває групу, а працює індивідуально з кожним її членом.
Використовує вправи Фоппеля тощо, які дотехнології командоутворення мають дуже віддалене відношення.
Працює не так на керівника, показує його слабкі сторони під час тренінгу, знижує його значущість перед співробітниками.
Не працює на цілі створення команди, а використовує відомі йому прийоми, які, на його думку, підходять під будь-які колективи.

Щоб уникнути перелічених помилок, потрібні такі дії:

Приділити багато часу уточненню, навіщо потрібна команда і чи потрібна вона насправді. Можливо, ваші проблеми можна вирішити іншими, ефективнішими способами.
Розуміти, що у бізнесі керівник не лише лідер, а й формально поставлений на це місце управлінець. У тренера немає прерогатив у рішенні, хороший він чи поганий у рамках бізнесу компанії. Він не має права вирішувати питання звільнення, перестановок та ін. Його завдання – показати керівнику та колективу шляхи оптимальної взаємодії в рамках об'єктивних умов бізнесу.
Тренер має бути різнобічно освіченою людиною зі знанням філософії, психології, соціології групового розвитку. Це необхідно для того, щоб у кожному конкретному випадку він мав гнучкий набір методів і прийомів досягнення поставлених цілей найбільш оптимальним чином.

Що означає ефективна команда

Ефективна команда — та, яка очолюється безпосереднім керівником, який одночасно є і її неформальним лідером. Члени команди поділяють принципи, цінності, що відповідають принципам та цінностям компанії. Мається на увазі компанія, в принципи та цінності якої входить командна робота. Керівник команди знає стратегічні плани власників чи вищих за ієрархією керівників. Він має необхідні інформаційні та матеріальні ресурси, щоб у свою чергу створити логічну, чітку, зрозумілу та прозору схему для своєї команди — куди ми йдемо і що ми для цього робимо. Далі члени команди знаходять оптимальні способи, як це зробити.

Керівник команд створює так звані «дорожні карти» — додаткові мотиватори та індикатори, які на проміжних етапах показуватимуть, наскільки успішно команда просувається до намічених цілей, якихрезультатів уже досягла. Ці показники є необхідною умовою об'єднання та відстеження її результативності, а також створюють додаткову командну мотивацію на досягнення.

Всі інші показники командної роботи випливають із перерахованих вище: загальне прийняття мети, під яку команда створена; розподіл відповідальності між членами команди та її керівником; мотивація на колективний успіх; високий рівень довіри; віра у потенціал команди; самоорганізація під поставлені мети; групова відповідальність та розділені цінності.

Поширена помилка багатьох керівників — перед проведенням наміченого тренінгу з командоутворення не мати чіткого розуміння, для яких цілей воно проводиться і які будуть наслідки. Під командою розуміється просто колектив компанії, тобто відбувається підміна понять. Керівник має чітко розуміти, кого та під які цілі він хоче об'єднати. Що позитивного це дасть для його бізнесу та які ризики можуть бути. Таке обговорення має обов'язково проводитися з виконавцями перед проведенням командотворчих заходів. Тренери або консультанти повинні попередити керівника про можливі ризики та позитивні моменти. Якщо захід проводиться без такого обговорення, то результати стають непередбачуваними. Загалом це показник непрофесіоналізму виконавців.

Хороші тренери з командоутворення проводять тімбілдінги та інші заходи розважального характеру. Але вони обов'язково обговорюють із замовником, яких цілей той хоче досягти, попереджають його, що команди як такої сформовано під час подібних заходів не буде, обмовляють ризики після проведення. Якщо замовник поінформований і хоче провести командотворчий західрозважального типу, лише тоді вони його проводять.

Проблема деяких колективів: дружні стосунки. Або співробітники спочатку дружать, або - у процесі робочої діяльності. Але особисті стосунки одного разу починають переважувати ділові, і в результаті страждає компанія. Наприклад, підлеглий починає ображатися свого друга-начальника, зриває терміни, а начальник терпить — неспроможна висловити «другу». Як бути в такій ситуації?

Дружба співробітників – не проблема. Дружні стосунки мають бути. Це емоційна складова комфортності перебування у компанії співробітників. Проблема виникає лише тоді, коли вони починають негативно впливати на результативність бізнесу. Як правило, це відбувається у двох випадках – відсутність чіткого виконання ключових бізнес-процесів та відсутність належного контролю з боку керівництва. Коли компанії не прописані і нечітко розуміються і виконуються необхідні бізнес-процеси, все перетворюється на область особистих взаємин. Домовився — виконали, не домовився — не виконали.

Те саме й стосовно системи контролю. Поширеним є явище в українських компаніях, коли є система мотивації, але немає системи її контролю. Висновки та заохочення або покарання співробітників робляться на підставі особистих відносин. Більш лояльним керівнику співробітникам дістається бонусів більше, менш лояльним – менше. Лояльність компанії у випадках підмінюється лояльністю безпосередньому керівнику.

Як уникнути панібратства в колективі:

Пропишіть ключові бізнес-процеси та відстежте їхнє чітке виконання.
Зверніть увагу на те, на підставі чого у вашій компанії заохочують чи карають співробітників. Введіть систему контролю за основними ключовими показниками. Вона повинна бутипростий, доступний, прозорий для всіх співробітників.
Зробіть розмежування між робітниками та дружніми відносинами. Під час планерок, нарад тощо заходів має бути робоча атмосфера, припиняйте висловлювання особистого характеру. Співробітники повинні розуміти, що під час роботи їхнє спілкування спрямоване на досягнення цілей компанії, під час корпоративів, перерв і т. д. вони можуть отримувати задоволення від спілкування один з одним.

Дійте, і у вас все вийде. Успіхів вам та вашій справі!

Автор: Галина Сартан, кандидат психологічних наук, керівник консалтингової компанії Katarsis Business Group