Доцільно буває і ухилення від конфлікту, що відбувається тоді, коли обидві сторони, намагаючись не
Використовують також згладжування конфлікту для того, що ситуація вирішиться сама собою. Це буває, коли причина незгоди є незначною.Стиль співпраці відрізняється великим бажанням об'єднати зусилля сторін. Тут важливо розглядати конфлікт як нормальне явище, що веде до творчого вирішення; виявляти довіру щодо інших та усвідомлення рівного права опонента на власну точку зору. Така стратегія зміцнює та покращує взаємовідносини. Великий успіх може принести застосування технології малоконфліктної поведінки, яка ґрунтується не на владі, а на кооперації; не на пошуку «цапа-відбувайла», а на допомозі та особистому прикладі.
Необхідно цінувати час своїх колег, бути пунктуальним, не можна критикувати заради критики: суворість та вимогливість мають бути обґрунтовані. Дуже важлива ввічливість, адже людина завжди внутрішньо протестує проти брутальності. Придушення конфлікту пов'язане з пред'явленням ультимативних вимог або з імітацією відходу з переговорів. Силові методи використовуються при високій зацікавленості у вирішенні спору, але без урахування позицій іншої сторони. В окремих випадках силовий тиск допомагає досягти індивідуальних цілей, але викликає негативне враження у опонента. Раціональніші взаємні поступки, коли сторони пропонують, приймають або відкидають поступки. Іноді при цьому використовується посередництво - участь третьої сторони, причому посередник повинен мати довіру обохпартнерів із переговорів. Буває і роз'єднання конфліктуючих сторін, коли одна чи обидві сторони замінюють учасників переговорів, що іноді викликається психологічною чи іншою несумісністю.
4.3. Основні причини конфліктів у организациях. Спектр всіх можливих причин виникнення конфлікту для підприємства дуже великий.Основними причинами є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, відмінності в представлених цінностях, відмінності в манері поведінки, рівні освіти, виховання, моралі, а також погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація і т.д.
Причиною конфлікту часто буває те, що ні функції, ні кошти, ні обов'язки, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко за підрозділами та робочими місцями.
Відмінність цінностей – також дуже поширена причина конфлікту. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди акцентуються на аспектах, які, на їхню думку, є сприятливими для групи та особистих потреб. Погана передача інформації є як причиною, і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію чи погляду інших.
Поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт: неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки та функції всіх співробітників та підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Говорячи про послідовність технологічних дій в умовах конфлікту, слід, насамперед, зазначити необхідність встановлення і правил вирішення конфлікту. Їхня ефективність знаходиться в прямій залежності відступеня легітимності інституційної процедури, тобто від добровільної готовності більшості учасників конфліктуючих груп дотримуватися цих норм і правил. Повинно здійснитися і структурування конфліктуючих груп, що передбачає створення умов прояви та організаційного закріплення колективних суб'єктів – носіїв наявних у суспільстві інтересів.Відносини конфліктуючих сторін включають такі етапи, як інформаційне протиборство (вимір власного потенціалу в порівнянні з можливостями суперника) і енергетичне протиборство (безпосередні дії).
За більш повної інформації основне завдання конфлікту вирішується із мінімальними енергетичними витратами. Чим краща інформація, тим менша частина енергії виділяється на протидію і тим більша – для вирішення основного завдання. Звідсимета інформаційного протистояння – діагностувати власне становище, і навіть становище противника і залежно від цього вибрати адекватні способи поведінки. Дослідники цієї області вказуютьтри групи причин конфліктних відносин: обумовлені трудовим процесом, психологічними особливостями людських взаємин, особистісною своєрідністю членів групи.
Конфлікти розрізняють за значенням для організації, і навіть способу їх вирішення.За значенням для організації конфлікти поділяються на конструктивні та деструктивні.Конструктивний конфлікт виникає, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, ділових відносин та розумних аргументів. Причинами його зазвичай є недоліки в організації діяльності та управління. Вирішення такого конфлікту призводить до розвитку відносин між людьми та розвитку групи. Наслідки такого конфлікту є функціональними та ведуть допідвищення ефективності організації.Деструктивний конфлікт виникає коли одна зі сторін жорстко наполягає на своїй позиції і не бажає враховувати інтереси іншої сторони або всієї організації в цілому або коли один з опонентів вдається до методів боротьби, що морально засуджуються, прагне психологічно придушити партнера. Наслідки такого конфлікту є дисфункціональними і призводять до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва та ефективності організації.Внутрішньоособистісний конфлікт виражається у формі боротьби мотивів усередині людини, що супроводжується емоційною напруженістю. Один з найпоширеніших - рольовий конфлікт: коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким має бути результат його роботи. Внутрішньоособистісний конфлікт виникає і в результаті того, що вимоги не узгоджуються з особистими цінностями. А також він є відповіддю на робоче навантаження або недовантаження. Останнє пов'язане з низьким ступенем задоволеності роботою.
Міжособистісний конфлікт, найпоширеніший, виникає там, де стикаються різні школи, манери поведінки. Його може мати і бажання отримати щось, не підкріплене відповідними можливостями. В організації міжособистісний конфлікт – це найчастіше боротьба керівника за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання устаткування чи схвалення проекту; ця боротьба за владу, привілеї; це зіткнення різних точок зору у вирішенні проблем, різних пріоритетів.Конфлікт між особистістю та групою може виникнути, якщо особа займе позицію, відмінну від позиції групи. У процесі функціонування групи виробляються групові норми, стандартні правила поведінки, яких дотримуютьсяїї учасники, але у організації люди взаємодіють безпосередньо друг з одним як як представники організації. Виникають стосунки, які не регламентовані жодними інструкціями. Дотримання групових норм забезпечує прийняття чи прийняття індивіда групою.Міжгруповий конфлікт часто виникає через відсутність чіткого узгодження функцій та графіків роботи між підрозділами. Причиною може послужити і дефіцит ресурсів: матеріалів, інформації, нового обладнання, часу і т.д. Міжгрупові конфлікти виникають і між неформальними групами організації. Якщо знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть виникнути такі дисфункціональні наслідки, тобто. умови, що заважають досягненню цілей: • Підвищення емоційної та психологічної напруженості у колективі. • Незадоволеність, поганий стан духу і, як результат, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності.
Нереалістичні конфлікти завжди дисфункціональні. Їх набагато складніше врегулювати, направити у конструктивне русло. Надійний спосіб профілактики подібних конфліктів у створенні – створення сприятливої психологічної атмосфери, підвищення психологічної культури керівників і підлеглих, оволодіння прийомами саморегуляції емоційних станів у спілкуванні. Оскільки конфлікти того чи іншого роду в організації неминучі, вони серйозно впливають на поведінку.Одна з найбільш широко визнаних моделей організаційного конфлікту - модель Луїса Понді (Louis Pondy). Понді розглядав конфлікт як динамічний процес, що протікає по п'яти послідовних етапах.
Мал. 6. Модель організаційного конфлікту Понді.
Латентний конфлікт. На першому етапі в моделі Понді фактичноконфлікту ще не існує, але потенціал для його виникнення, хоча і в прихованій формі, вже є, оскільки існують джерела конфлікту.Свідомий конфлікт. усвідомлюваного конфлікту починається тоді, коли одна сторона (людина чи група) розуміє, що її цілі через дії іншої сторони наражаються на загрозу. Кожна сторона шукає причини конфліктності; визначає, чому конфлікт виникає; аналізує події, що призвели до нього; розробляє сценарій, що враховує проблеми, які з іншими сторонами.
Наприклад, якщо менеджери із закупівель матеріалів та з виробництва звинувачують один одного в низькій якості матеріалів та готової продукції, наводячи відповідні доводи, домагатися прискорення розробки нової продукції практично неможливо. У міру того, як сторони, залучені в конфлікт, беруть участь у суперечках і доводять свої точки зору, реальна значущість питання, як правило, перебільшується. Розглянемо, наприклад, щодо простий тип конфлікту – суперечка між студентами, які у одній квартирі. Студент А постійно забуває ставити свій брудний посуд у посудомийну машину та прибирати стіл на кухні. Щоб «забудькуватий» колега почав прибирати за собою, спочатку студент В намагається жартувати з приводу плачевного стану їхньої кухні. Однак якщо поведінка А не змінюється, починає скаржитися. Якщо і після цього ніяких зрушень на краще не відбувається, студенти починають сваритися, в результаті чого вони не тільки перестають бути друзями, але і починають аналізувати можливості змінити житло. Початкова проблема була відносно незначною, але коли А не робив нічого, щоб її вирішити, масштаби проблеми зросли, і вона стала такою, що тепер з нею набагато важче впоратися. Щоб уникнути зниженняефективності, організація повинна запобігати ескалації конфлікту і спонукати менеджерів, функціональні напрями чи підрозділи співпрацювати і шукати прийнятні рішення. Якщо вони не можуть цього зробити, конфлікт швидко наростає та переходить у наступну фазу – очевидного конфлікту.Очевидний конфлікт.На етапі очевидного конфлікту одна сторона вирішує, як вона реагуватиме на ситуацію або взаємодіяти зі стороною, яку вона вважає джерелом конфлікту, і обидві сторони намагаються обмежити один одного. і перешкодити досягненню цілей один одного. Очевидний конфлікт може приймати різні форми. Між людьми та групами може виникнути відкрита агресія чи навіть насильство. В організаціях часом циркулюють різні історії та міфи про зіткнення між членами ради директорів; розповіді у тому, як окремі менеджери доходили до прямого рукоприкладства, намагаючись захищати свої інтереси. Зіткнення у командах топ-менеджерів – це форма конфлікту, який трапляється, коли менеджери намагаються побудувати свою кар'єру на шкоду іншим особам організації. Очевидний конфлікт між такими групами, як вчителі та батьки, ув'язнені та охоронці, керівництво профспілок та менеджери – цілком звичайне явище. У минулому, наприклад, під час кризових ситуацій, пов'язаних із страйками співробітників, менеджери часто домагалися своїх цілей, використовуючи залучення штрейкбрехерів(Штрейкбрехер (від нім. streik – страйк, brechen – ламати) – людина, яка працює у час страйку, зраджуючи інтереси страйкарів) і фізичні загрози страйкуючим. Сучасний конфлікт може проявлятися у вигляді відсутності співробітництва між людьми або окремими функціональними напрямками, що може серйозно пошкодити організації. Якщоспівробітники не взаємодіють один з одним належним чином, організація не може досягати своєї мети. Таким чином, з вищевикладеного видно, що конфліктні ситуації, що протікають у сучасних організаціях, дещо відрізняються від тих конфліктів, які протікали у минулому. Відбувається зміна цінностей та цілей в організаціях, зміна механізмів поведінки працівників та схем поведінки керівників, а отже, змінюються і форми перебігу конфліктів в організаціях та механізми їх вирішення. Однак ряд причин виникнення конфлікту залишаються з часом незмінними: конфлікт через ресурси, через недостатність/спотворення інформації, міжособистісний конфлікт.
Конфлікт в організаціях може призвести як до поліпшення функціонування організації в цілому (її відділів зокрема), так і до розпаду організаційної структури, припинення діяльності організації. , постає питання, чи можна проводити механізм перебігу конфліктної ситуації у організації.
Чи не знайшли те, що шукали? Скористайтеся пошуком: