Ефективні внутрішні соціальні інвестиції
"Кадровик. Кадровий менеджмент", 2010, N 1
ЕФЕКТИВНІ ВНУТРІШНІ СОЦІАЛЬНІ ІНВЕСТИЦІЇ
У статті йдеться про переваги сприйняття персоналу компанії як партнера та про те, як оцінюється ефективність таких партнерських відносин.
Успіх компаній створюється людьми. Немає нічого ціннішого, ніж людський потенціал. А про потенціал співробітників необхідно дбати на всіх етапах розвитку компанії. Сьогодні необхідно сприймати персонал компанії як партнера.
Людський капітал потребує диференційованого підходу
Кожна компанія має певну кількість співробітників у штаті. Але насправді ядро колективу становить лише частину персоналу. Йдеться про найактивніших осіб із високим потенціалом, які показують особливий результат.
Тому слід розрізняти просто персонал, людські ресурси та людський капітал – наступну фазу після людських ресурсів. Людський капітал - це те, що сприяє зростанню та капіталізується. Цих людей необхідно виявляти та підтримувати. Їх шукають поза компанією і всередині, в них вкладаються свідомо та цілеспрямовано. За допомогою технологій управління талантами у компанії створюється якийсь двигун розвитку, за яким починають тягтися інші, включаючись у процеси змін та зростання.
Вкладення у людей, які ще тільки принесуть нам гроші, – це безперервний інвестиційний проект. Спочатку співробітник розвивається на своєму власному рівні, розширюючи компетенції та проявляючи себе, потім – на наступному, потім – на ще вищому. І в цьому процесі його компетентність, отже, і віддача наростають.
У загальному вигляді можна виділити такі відмінні риси талановитих людей, як висока здатність до адаптації, широкий кругозір, певний ступіньгнучкості, постійна допитливість, постійна потреба освіти; талант прагне самоаналізу та активної діяльності. Такі працівники завжди знаходять чим зайнятися і домагаються зворотного зв'язку. Справжній талант - як індивідуальні властивості характеру, а й розумна адаптація. Тому така людина працює у тандемі із підприємством. Це повноцінне партнерство. А для реалізації такого партнерства необхідні бажання та наполегливість з боку співробітника та адекватна підтримка з боку компанії.
Для різних груп співробітників необхідний диференційований підхід до навчання, розвитку, підвищення зарплати: максимально індивідуалізований за максимального потенціалу.
Як правило, у колективі формуються кілька груп співробітників:
- "зірки" - особливі талановиті люди, які бажають розвиватися, яким потрібен перехід на наступний рівень;
- співробітники з високим потенціалом, які прагнуть кар'єрного зростання, до розширення відповідальності та обов'язків;
- "відмінні працівники" - люди, які знайшли своє місце та розвиваються в рамках своєї посади та спеціальності;
- Співробітники зі зниженою результативністю за наявності необхідного потенціалу. У цьому випадку необхідно давати можливість поліпшити показники, розібравшись у причинах неефективної роботи;
- "проблемні випадки" - кандидати на вихід із компанії.
Для здійснення ефективних інвестицій у розвиток та навчання персоналу, відповідно, необхідно враховувати те, на якому ступені знаходиться кожен співробітник. І вкладення людський капітал мають здійснюватися пропорційно потенційним перевагам з погляду розвитку бізнесу загалом. Г. Л. Тульчинським та В. І. Терентьєвою [5, с. 235 – 240] була запропонована модель такогодиференційованого підходу (табл. 1).
в навчання та розвиток персоналу
│ Групи співробітників для планування навчання та розвитку │
│"Проблемний│Знижений │Відмінні │Високий │"Зірки" - │
│випадок" │результат │працівники на │результат, │дуже високий │
│ │ │своєму місці │високий │потенціал, │
│Звільнення │Надати │Розвиток в │Розширення │Кар'єра │
│ │можливість │рамках │обов'язків, │семімільними │
│ │підвищити │посади та/ │відповідальності,│ кроками │
│ │показники │або професії│кар'єрне зростання │ │
│Ні │Програми самоосвіти, саморозвитку для всіх співробітників,│
│розвитку, │працюючих у компанії │
│Середня вартість ───────>│Тренінги в рамках корпоративних програм та │
│(для хороших та кращих) │професійної підготовки │
│Висока вартість, додаткові │Спеціальні програми │
│можливості (для кращих) ────────>│розвитку, фінансування│
│Знакові інвестиції ────────────>│Індивідуальні │
│(для "Зірок") │програми розвитку│
Корпоративна культура як основа
партнерських відносин із персоналом
Інвестиції у розвиток та навчання фахівців, які не відповідають філософії та цінностям компанії, є малоефективними, адже рано чи пізно керівництву доведеться приймати рішення про виведення цих фахівців з компанії, а отриманий досвід та знання вони заберуть із собою. Відповідно, на жодне підвищення працездатності та потенційне зростання доходів підприємство не зможе розраховувати.
Мова йде про те, щоб ядро колективу (людський капітал компанії) формувало навколо себе команду, орієнтовану на спільні цілі та цінності. У свою чергу, інтенсивна робота з розвитку корпоративноїкультури, матеріальні та нематеріальні вкладення в неї дають можливість керівництву компанії на початковій стадії визначати співробітників, готових до повноцінного та взаємовигідного партнерства, та відсівати тих, хто навіть за правильно організованих інвестицій не принесе очікуваного результату.
Не секрет, що у багатьох компаніях співробітники існують в умовах найжорсткішої внутрішньої конкуренції. У принципі немає такої фірми, де не було б внутрішньої конкуренції між службами, підрозділами та тим більше між окремими працівниками. Дух змагання притаманний людям взагалі, що пов'язано з потребою у зовнішній оцінці своїх досягнень, свого професійного рівня чи особистісних якостей. Це чудовий мотиватор підвищення ефективності. Однак необхідно створити в компанії умови, що сприятимуть адекватній оцінці результатів кожного працівника. І знову ж таки важливий партнерський підхід, а не битва за досягнення поставленої мети за всяку ціну.
Інакше внутрішня конкуренція стає небезпечною. Більшість співробітників приділяють відстеженню роботи своїх колег-конкурентів, пошуку їх помилок, що, природно, знижує їхню власну віддачу. Крім того, працювати в розжареній атмосфері дуже складно, і в компаніях із розвиненою недобросовісною внутрішньою конкуренцією різко зростає плинність кадрів. Корпоративні інтриги нерідко призводять до догляду за ефективними працівниками. Фірму починають роз'їдати інтриги із втягуванням у них дедалі більшої кількості працівників. Такі міжусобні війни на основі особистих чи кар'єрних амбіцій між угрупованнями, а то й цілими підрозділами ведуть до зниження результатів роботи, погіршення іміджу та репутації компанії.
Внутрішня конкуренція дуже корисна у разі, наприклад, конкурування серед менеджеріввідділу продажу. Коли вирішуються рівнозначні завдання приблизно однакових умовах. Таке суперництво необхідне.
Кращий вид внутрішньофірмової конкуренції - коли працівник конкурує із собою у різні періоди часу. Цей тип конкуренції стимулює професійне зростання.
Змагальна конкуренція може не тільки заохочуватись, а й ставати частиною корпоративної культури, що можливо за умови добре налагодженої командної роботи, систематичного навчання та циркуляції знань, практики відкритого обговорення та оцінки результатів роботи служб та окремих працівників. Це, своєю чергою, можливе лише тому випадку, якщо колектив почувається єдиною командою, націленої загальний результат.
з погляду бізнесу
Причому важливо, щоб ці напрями відповідали філософії компанії загалом та актуальним завданням її розвитку.
Компанія розвивається в галузі науки та освіти, отже, основний потік інвестицій необхідно спрямовувати на підвищення рівня кваліфікації співробітників.
Не варто забувати і про те, що першою умовою ефективних партнерських відносин із персоналом є саме диференційований підхід.
як запорука стабільності в період кризи
1. Кунде Й. Корпоративна релігія. Створення сильної компанії з яскравою індивідуальністю та корпоративною душею. СПб.: Стокгольмська школа економіки, 2004.
2. Лещенко О. А., Нестеров А. В. З "тіні" у "світло". Соціально відповідальний бізнес в Україні. СПб.: Книжковий дім, 2008.
4. Тульчинський Г. Л., Нещадін А. А. Соціальне партнерство: Досвід, технології, оцінка ефективності. СПб: Алетейя, 2010.
5. Тульчинський Г. Л., Терентьєва В. Бренд-інтегрований менеджмент. М: Вершина, 2007.
6. Тульчинський Г. Л. Криза як потенціал таресурс// Філософські науки. 2009. N 2. С. 68 – 73.