Гнучкість контролю - Менеджмент
5. Гнучкість контролю
Контроль, як і плани, має бути досить гнучким та пристосовуватися до змін. Незначні зміни планів рідко бувають пов'язані з необхідністю серйозних змін у системі контролю. Але без достатньої гнучкості система контролю буде недієва у тих ситуаціях, для яких вона призначалася. Так, наприклад, якщо несподівано виникає новий фактор витрат, викликаний необхідністю адаптації до нещодавно прийнятого законодавства, то доки він не буде вбудований в систему контролю фірми, система контролю не зможе відстежувати виробничі витрати.
6. Простота контролю
Як правило, найефективніший контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і економічніші. Але найважливіше полягає в тому, що якщо система контролю надто складна і люди, які взаємодіють з нею не розуміють і не підтримують її, така система контролю не може бути ефективною. Надмірна складність веде до безладу, що є синонімом втрати контролю за ситуацією. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати потребам та можливостям людей, які взаємодіють із системою контролю та реалізують її.
Існує багато прикладів організацій, які витратили великі кошти на розробку витончених методів контролю, які, однак, ніколи не застосовувалися, тому що були надто складні для людей, які покликані їх застосовувати.
7. Економічність контролю
Дуже рідко прагнуть досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації, оскільки прогресуючі вдосконалення та покращення на останніх етапах вимагають непропорційно великих витрат зусиль такоштів.
Ніколи не слід забувати, що всі витрати, які здійснюються організацією, повинні призводити до збільшення її переваг та доходів. Витрати коштів мають наближати організацію до поставленої мети. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або запровадити менш ретельний контроль. Взагалі, оскільки у контролі приховано багато побічних витрат, таких як витрати робочого часу та відволікання ресурсів, які могли б бути витрачені на вирішення інших завдань, то для того, щоб контроль був економічно виправданий, ставлення витрат до можливого прибутку має бути досить низьким. .
Звичайно, щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку для системи контролю, необхідно розглядати як довгострокові аспекти, так і короткострокові. якщо і існує якесь тверде правило контролю, то воно насамперед полягає в тому, що будь-який контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення цілей, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу хибним шляхом, що є ще одним синонімом втрати контролю.
Для того щоб мати уявлення про те, що робиться, не потрібно контролювати день у день усіх і вся. Цілком достатньо контролювати основні факти, від яких залежать результати в вузлових видах діяльності. Мистецтво керівництва якраз і полягає у тому, щоб уміло розробити процес контролю. Для цього необхідно, по-перше, визначити перелік можливих слабких ланок у взаємодії працівників між собою та, по-друге, продумати систему спостереження за перебігом робіт кожного.
Процес контролю здійснюється різними керівниками по-різному. Одні намагаються контролювати все тався, а дехто не контролює взагалі нічого. При виборі обсягу контролю потрібно виходити зі ступеня розвитку колективу, а саме, чим нижчий рівень знань та досвіду працівників, тим об'ємнішим має бути контроль, і навпаки, чим вищий їхній професіоналізм, тим більше обов'язків повинен делегувати керівник, у тому числі, він повинен відмовлятися від деякого обсягу контролю, замість самоконтролю.
Якщо рівень контролю не відповідає рівню розвитку колективу, то це негативно позначається на продуктивності всієї організації: по-перше, при більш ретельному обсязі, ніж вимагає ситуація, витрачається дорогоцінний час керівника, який він міг би використовувати для чогось іншого, з іншого боку якщо не показати малодосвідченим працівникам на поточні помилки, то наступного разу вони можуть повторитися, отже, контроль повинен бути поточним; по-друге, постійний контроль дратує співробітників, знижує мотивуючі чинники.
Таким чином, контроль завершує управлінський цикл та пов'язує результати аналізу відхилень від бажаного стану об'єкта з усіма основними функціями менеджменту. За даними контролю виробляється коригування раніше прийнятих рішень, планових завдань, нормативів, показників чи організаційних умов їх виконання, тобто. здійснюється зворотний зв'язок в управлінському циклі.
1. Блінов А.О., Василевська О.В. Мистецтво керування персоналом. - М.: Гелан, 2001. - 411 с.
2. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Економіст, 2006. - 670
3. Жигун Л.А. Менеджмент: сучасні засади організації контролю для підприємства. - М.: Фенікс, 2007. - 470 с.
4. Кабушкін Н.І. Основи менеджменту: - Навчальний посібник/Мн.: Нове знання, 2002. - 336 с.
5. Чи Якокка. Керівник менеджера. - Мн.:Попурі, 2001. - 416 с.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2000. - 704 с.
7. Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегія, структура, персонал, знання. Навчальний посібник для вузів/М.: ГУ ВШЕ, 2005. - 296 с.
8. Бурцев В.В. Управлінський контроль як система.//Менеджмент в Україні та за кордоном, 1999. № 5. Сичов Н. Контроль бізнесу - обов'язок власника бізнесу.// Управління компанією, 2004. № 12.