HR-Академія, Роль лінійних менеджерів у навчанні та розвитку персоналу
Роль лінійних менеджерів у навчанні та розвитку персоналу
Результати досліджень ASTD* свідчать, що 70% тренінгів виявляються неефективними відразу після того, як учні повернулися на робоче місце. А нещодавні дослідження CIPD** виявили, що 12% учнів відчувають, що їхні керівники не сприймають серйозно питання навчання та розвитку; при цьому 90% опитаних вважають, що їхні керівники мають відігравати важливу (або дуже важливу) роль у навчанні та розвитку в їхніх організаціях.
Результати деяких досліджень показали, що фахівці в галузі навчання та розвитку (L&Dpractitioners) витрачають всього 5% свого часу на післятренінгову підтримку. Саме тому в цій статті ми розповідаємо про роль лінійних менеджерів у системі розвитку співробітників, виявляємо фактори, що впливають на участь керівників у процесі навчання, а також ділимося деякими ідеями, як залучити лінійних менеджерів до різних етапів циклу навчання персоналу.
Як має виглядати участь лінійних менеджерів?
Як професіонали в галузі навчання персоналу ми часто розглядаємо роль лінійних менеджерів у цьому питанні досить просто – підтримувати процес розвитку. Реальність дещо складніша…
Завдання лінійного менеджера
Ставити складні завдання
Працювати над помилками
Допомагати сфокусувати зусилля
Пропонувати коло проблем
Давати зворотний зв'язок
І цей список далеко не вичерпний. На додачу до того, щоб бути по-справжньому ефективним, лінійний менеджер повинен робити все це легко і невимушено, що в принципі непросте завдання.
Отже, продна з ключових завдань L&D професіоналів – заручитися підтримкою менеджерів у процесі розвитку їх підлеглих.
Виявляємо блоки за системоюADKAR(ОЖЗВУ):
Усвідомлення (Awareness).
Чи усвідомлюють лінійні менеджери, який вплив вони мають на розвиток своїх підлеглих? Керівники можуть серйозно шкодити процесу прояву співробітником нових навичок або просто не заохочувати останніх до застосування вивченого на практиці. Адже ми знаємо, що виконується саме те, що оцінюється. І в результаті, навіть наймотивованіші співробітники можуть припинити використовувати нові навички в роботі.
Звичайно, часом зустрічаються учасники, яких надихає вже одна відсутність їхнього керівника в процесі навчання, проте це все ж таки скоріше виняток із правила.
Тому дуже важливо, щоб лінійні менеджери усвідомлювали свою роль розвитку персоналу. І далі у цій статті ми обговоримо кілька способів, як працювати із цією проблемою.
Бажання (Desire).
Як нещодавно зазначалося CIPD, саме тиск бізнес-завдань заважає лінійним менеджерам брати активну участь у навчанні. І до того часу, поки керівники розглядатимуть питання розвитку персоналу, як якусь паралельну активність поруч із вирішенням завдань бізнесу, ми матимемо непослідовне, неефективне використання результатів навчання.
Менеджери повинні розглядати навчання персоналу як із способів підвищення ефективності бізнесу. Тільки в цьому випадку вони будуть по-справжньому мотивовані розвивати своїх людей.
Також на участь менеджерів впливає залучення до програми вищого керівництва компанії.
Знання (Knowledge).
Чи знають лінійні менеджери, що означає ефективний розвиток персоналу? Ми часто бачимо, що керівники слабо розуміють, як люди взагалі розвиваються.
Найчастішеменеджери ставляться до фахівців з навчання (L&Dproviders), як до найманих працівників, а не як до партнерів. Вони очікують, що їх співробітники, які пройшли навчання, вже отримали все необхідне, і жодної додаткової роботи не потрібно. У результаті лінійні менеджери розчаровуються у програмі навчання, оскільки вона дає очікуваних результатів.
Тому ключове значення у розвитку персоналу грає поінформованість лінійних менеджерів у цьому, що собою являє процес навчання, і навіть яку роль цьому процесі грають вони.
Уміння (Ability)
Наскільки добре лінійні менеджери вміють застосовувати наявні в них знання і надавати підтримку своїм підлеглим? Яка підтримка доступна їм самим? Так само, як керівники повинні розвивати своїх підлеглих, ми повинні підтримувати самих керівників і допомагати їм виконувати цю непросту роль.
Тут можуть бути ефективні такі методи, як коучинг, менторинг або рефлексія, що розвиває.
Посилення (Reinforcement)
Як лінійні менеджери оцінюються за їхню участь у розвитку персоналу?
В одного з наших клієнтів, найбільшої компанії на ринку фінансових послуг, у щорічній оцінці ефективності персоналу існує окремий блок, присвячений залученості менеджерів до процесу навчання. І в організації до цих питань ставляться дуже серйозно.
Існує безліч способів підтримувати важливість цієї теми. Проте найчастіше до неї не ставляться як до пріоритетної. Далі у цій статті ми запропонуємо кілька ідей, як можна посунути це питання на новий рівень.
8 ідей: як залучити лінійних менеджерів у розвиток персоналу
Ми проаналізували причини, які можуть завадити участі керівників унавчанні та розвитку своїх підлеглих. Тепер давайте подивимося, як ми можемо залучати менеджерів на різних етапах навчання.
1. Від навчання та розвитку до підвищення ефективності.
Хоча, з нашого досвіду, всередині корпорацій програми все-таки частіше намагаються продати, ґрунтуючись на їхньому змісті, а не на результаті, який вони забезпечать. Зсуваючи фокус у бік підвищення ефективності та бізнес-показників, ми зможемо заручитися великою цікавістю та увагою керівництва до програми навчання.
2.Нехай власником буде бізнес.
Працюючи з нашими клієнтами, нам часто доводиться повертатися до початку. Проблема в тому, що фахівець із навчання або HR-менеджер не залучає представників бізнесу належним чином, але при цьому вже має якесь рішення у голові.
У цьому випадку наш перший крок – налагодити зв'язок та обговорити існуючі потреби з бізнесом. Партнерство тут - ключку успіху. У деяких індустріях це дається трохи простіше, в деяких – складніше. Наприклад, енергетики (особливо ядерники) дуже хороші у побудові партнерських відносин. Тут процеси та структури, що підтримують партнерство, є частиною культури.
Отже, «ЩО» визначається бізнесом у термінах результатів та цілей навчання, а «ЯК» вирішується на рівні функцій, що реалізують програму. У постановку індивідуальних цілей навчання активно залучені лінійні менеджери. Все це створює потужну, результативну систему.
3.Нехай бізнес бере участь у проведенні.
Іноді, будучи фахівцями в галузі навчання та розвитку персоналу, ми з деякою зневагою ставимося до здатності представників бізнесу провести навчальну сесію. Але будьте впевнені, недолік деяких навичок вони з лишком компенсують багатьмаПеревагами.
Лінійні менеджери з бізнесу легко приберуть із програми всю непотрібну інформацію. У них не буде проблем із поганою відвідуваністю тренінгу. Вони легко виділять головні теми, пояснять причинно-наслідкові зв'язки та вплив тих чи інших подій на бізнес, особливо на їхньому функціональному рівні.
Тому, коли ми продумуємо стратегію реалізації програми, одним із обов'язкових елементів має бути проведення (або спільне проведення) якихось модулів лінійними менеджерами.
4.Заходи щодо запуску програми.
Заходи із запуску, в якому беруть участь усі потенційні учасники процесу навчання, можуть мати важливе значення в успіху тривалих програм, таких як лідерські чи спрямовані на розвиток талантів.
5.Зворотній зв'язок від лінійних менеджерів.
Життєво важливо встановити міцні зв'язки з лінійними менеджерами, якщо хочемо, щоб наші програми були ефективні. Найчастіше ми забуваємо запитати, як навчання впливає на бізнес. Будьте відвертими, поговоріть з лінійними менеджерами, дізнайтесь їхню думку. Можна створити спеціальний процес зі збирання зворотного зв'язку від бізнесу, проте особисті бесіди з керівниками допоможуть вам краще зрозуміти завдання учасників, діловий контекст, а також дадуть чимало цінних ідей.
Буває, що такі бесіди дають більше інформації про самого менеджера, ніж його підлеглого. Наприклад, коли керівник уникає складної розмови із прямим підлеглим і сподівається, що програма навчання виправить ситуацію. У будь-якому випадку спілкування з лінійними менеджерами дасть їжу для роздумів.
6.Нехай учасники дають коротке резюме пройденого своєму керівнику
Запитайте будь-якого експерта в галузі підвищення ефективності бізнес-процесів, де частішенайбільше зустрічаються проблеми. І, швидше за все, Ви почуєте про суміжні, міжфункціональні області.
Наприкінці тренінгової програми кожен учасник створює свій план розвитку чи складає список завдань. Фасилітатор зазвичай пропонує йому обговорити це з лінійним менеджером. Теоретично все правильно. Але тут виникає ризик, що процес зупиниться одразу після закінчення програми навчання.
Натомість завершіть розвиваючу сесію презентацією керівництву, де учасники розкажуть своїм менеджерам та вищому керівництву про те, що вони вивчили, та отримають визнання. Така активність також дасть можливість вищому керівництву ще раз наголосити на бізнес-завданнях навчання, а лінійним менеджерам взяти в свої руки подальший розвиток своїх підлеглих.
7.Зберігаємо рух.
Працюючи з лінійними менеджерами, як із однією з ключових клієнтських груп, ми можемо знайти безліч можливостей постійно нагадувати про завдання розвитку персоналу. Сучасні технології грають у цьому не останню роль: СМС-нагадування про необхідність провести інтерв'ю зі співробітником після пройденого ним навчання; створення онлайн спільнот менеджерів, де останні можуть ділитися успіхами та аналізувати невдачі; новинні розсилки, підказки та цікаві ідеї – все це може постійно тримати керівників у темі розвитку та навчання персоналу.
8.Покладаємо відповідальність.
Дуже важливо, щоб менеджери відповідали за розвиток своїх підлеглих. Якщо навчання розглядається як підвищення ефективності, то найкращі менеджери обов'язково будуть залучені та відповідальні за розвиток своїх команд. Якщо вище керівництво також підтримує розвиток співробітників, воно зможе транслювати ці ідеї усім менеджерів компанії. Ми бачили, якце працює в одного з клієнтів (велика страхова компанія), де вся рада директорів була активно залучена до основних процесів розвитку, і оцінювала внесок лінійних менеджерів у цей процес.
Пам'ятайте, для лінійних менеджерів набагато більше значення матиме відповідальність за підвищення ефективності організації, ніж за окремі заходи, що розвивають їх підлеглих.
Отже, одним словом...
Хто важливіший у процесі навчання: учасник чи його керівник? Якщо поглянути на те, яка кількість уваги приділяється у підготовці та проведенні програми тим та іншим, то здається, що саме учасник. Але вірна відповідь буде: обидва. Учасник повинен приносити користь організації, навчаючись та розвиваючись. Але без залучення лінійного менеджера цей процес не може увінчатися успіхом.
*ASTD - AmericanSocietyforTrainingsDevelopment, найбільша у світі асоціація у сфері навчання та розвитку
**CIPD - Chartered Instituteof Personnel and Development, Ліцензований інститут управління персоналом та кадрового розвитку