«Ікси» та «Ігреки», або Рівняння з новим невідомим
Чи вміє ваша компанія працювати з «ігреками»? Вони радують вас результатами та стабільністю, поводяться передбачувано та відповідально? Якщо так, то за вас можна порадіти. Якщо ж саме це питання сприймається як глум, то, можливо, саме вам буде найкорисніше дізнатися, що думають про «ігреків» і роботу з ними інші ейчари. А заразом — як бачать ситуацію самі «ігреки».
Проте робити черговий абстрактний опис «ігреків» — «великих і жахливих» нам зовсім не хотілося. Тому ми пішли іншим шляхом. Вирішили поспілкуватися про «ігреків» із ейчарами, маркетологами, програмістами. І з самими «ігреками», звичайно ;) А заразом - якщо вийде - розпустити на клапті парочку непорочних міфів ;)
Прутики чи віник?
Мабуть, перше слово ми дамо не ейчарам. Спробуємо спочатку отримати загальну картину, і для цього подивимося на проблему не зсередини конкретної компанії, а ззовні, з боку ринку праці. Зробити це нам допоможуть рекрутери, яким «за боргом служби» доводиться орієнтуватися на основні тенденції галузі. Перед кожним із них проходять сотні кандидатів, які претендують на вакансії у різних компаніях. Ось де водиться багатий матеріал для аналізу, так це тут. Отже, що рекрутери думають про ігреків?
Коментує Юлія Барміна, консультант КА «ВІЗАВІ Консалт»:
Здобувачам, яких прийнято відносити до покоління Y, зараз від 20 до 28 років. Представники цього покоління є цільовою аудиторією для ейчарів. Багато хто з них лише закінчив виш, а вже досить прискіпливо вивчають, що їм може запропонувати ринок праці. "Ігреки" обачні, і мова не завжди йде про заробітну плату або бонуси. Головне питання, яким вони задаються: "Навіщо мені це потрібно?".
Відомо, що “ігреки”, або мілініати, як їхчасто називають, прагнуть бути успішними і в роботі, і в особистому житті. Вони роблять все, щоб дотримуватися життєвого балансу. Найдалекоглядніші готові працювати в жорстких рамках (наприклад, в компаніях Big4) протягом декількох років, але дуже чітко розуміючи, навіщо їм це потрібно в майбутньому.
Кумири "ігреків" - не Павлов, Штірліц або Гагарін, а власник компанії N і губернатор області Z. Саме тому дуже часто вирішальним фактором при виборі компанії є не розмір заробітної плати або віддаленість офісу, а особистість керівника - лінійного або всієї компанії.
При обговоренні здібності та бажання міліаніатів брати відповідальність, погляди розходяться. І у зв'язку з цим, ймовірно, фахівцям із підбору варто спокійніше сприймати бажання кандидатів відкрити за кілька років свій бізнес. Найбільш активні та азартні "ігреки" не уявляють себе працюючими все життя на когось. І чим більш цілеспрямованими вони є, тим краще для компанії, тим більш вдумливо і відповідально "гравець" буде ставитися до роботи. І це дуже важливо, адже таке покоління схильне розглядати все, у тому числі й здобуття досвіду «швидким поглядом» (quick view), тобто поверхово».
Заради справедливості зазначимо, що більшість рекрутерів ставляться зараз якраз до покоління Y. Тому оцінювати кандидатів об'єктивно їм складно — доводиться відбудовуватись від власних світоглядних установок.
Стройова підготовка, свобода по-скандинавськи та ранок у дитячому садку
Вислухавши рекрутерів, звернемося до HR-фахівців. Як вони працюють із «ігреками»? Якої стратегії дотримуються? З якими проблемами стикаються?
Михаїл Макаров, HR-директор компанії «Профіль М», Україна:
«Спеціальної “ігрової” стратегії у нас немає.Компанія створювалася роками, навіть можна сказати — десятиліттями, адже коріння нашої історії сягає ще за часів СРСР. Ми виробнича фірма з традиціями та високою культурою виробництва. Прекрасно розуміючи, що життя змінюється, змінюються люди, ми все ж таки вважаємо, що у нас є чому повчитися молоді, і що молодий фахівець у нашу культуру зуміє вписатися і без загравань з нашого боку, без кольорових пуфів і розмов про плюшки. Намагаємось, щоб атмосфера була робоча, ділова. Дисципліна трудова у нас дотримується: запізнюватися не можна, піти без попиту не можна — все по-дорослому. Усі питання намагаємось вирішувати швидко, якщо це можливо. Від співробітників очікуємо якісної роботи та відповідальності. Дорослий підхід, одним словом. Це всі знають, тому ті, хто хоче грати, до нас не йдуть. Але не можу сказати, що це нас засмучує — працюємо з тими, хто готовий серйозно працювати, вчитися в нас».
Все просто і зрозуміло: якщо ти з нами, то ти маєш стати таким самим, як ми. Який ти був до того, нам нецікаво, працюємо, і крапка.
Є й альтернативна позиція. Вона яскраво представлена у компанії «Enter Зв'язковий». Тут працюють здебільшого «ігреки», тому ігнорувати їхні особливості у корпоративній культурі було б надзвичайно дивно. Вони й не ігноруються: від підходу до мотивації до оформлення офісу «Enter Связной» все в компанії говорить про одне: тут працюють «ігреки» і, здається, почуваються дуже непогано.
Неформальна обстановка, ігрова мотивація — «їдашки», ігри та олімпіади, конкурси та «угадайки» — нудно тут не буває (докладніше тут: Жива обгортка. — Ред. HR-Journal.ru). Розмови про те, що гра відволікає від роботи, у цьому випадку явно неспроможні. Компанія успішна на ринку, і за три роки свого існування багато чого досягла.
Варіанти, описані вище, — як два різні полюси. Але різноманіття реальності не зводиться до крайнощів. Як поводяться компанії, які існують давно, чия культура давно встояла і не орієнтувалася на такий тип співробітників?
Розповідає Клара Бодін, HR-директор компанії «Оріфлейм» у СНД:
«Відмінними рисами покоління Y можна назвати відкритість та гнучкість. Корпоративна культура «Орифлейм» вже досить відкрита, тому адаптувати її для представників цього покоління не важко.
Щодо мотивації, то ключовим у роботі з представниками покоління Y є індивідуальний підхід. Ми помічаємо, що для них дуже важливо працювати у доброму оточенні, завжди отримувати зворотний зв'язок. Вони думають, що самореалізація — найважливіше у роботі. Ми враховуємо це і намагаємося відповідати, однак це не завжди легко, тому що менеджмент у нас очолює покоління Х. І тут з'являється простір для маневрів, особливо це стосується зворотного зв'язку.
Говорячи про конкретний приклад мотивації, можу сказати, що ми досить лояльно ставимося до дрес-коду — співробітники можуть виглядати на роботі по-різному залежно від настрою: креативно, екстравагантно, незвичайно. Ми не засуджуємо їх за це. Також ми надаємо свободу у виборі часу та місця роботи: якщо людина воліє приходити на роботу пізніше та затримуватись увечері, ми не проти. Ніхто поки що не питав нас про роботу вдома, але, звичайно ж, і це питання ми вирішили б. Загалом можу сказати, що скандинавський стиль управління дозволяє нам досить легко адаптуватися до покоління Y. Його представники власними силами гнучкіші і вільні, ніж вихідці з інших».
Слово надається товаришу.
Не будемозабувати, що представники покоління Y - аж ніяк не безсловесні істоти, тому цілком здатні розповісти про себе самі. Як вони бачать проблему? Та чи є проблема? Отже, «ігреки» про себе, роботу та компанії-роботодавці.
Дмитро Соколов, маркетолог-консультант:
«Сам належу до покоління “ігреків”, хоча особливо про це не замислювався, а всі шорсткості у своїй кар'єрі сприймав як результат особистих особливостей. Перш ніж став позиціонувати себе як зовнішній маркетолог-консультант, змінив кілька місць роботи. З працевлаштуванням не було жодних проблем, легко влаштовувався на роботу у великі компанії, хорошу зарплату. Проблеми розпочиналися пізніше. Дуже швидко ставало нудно, набридло. «Старожили» у відділах маркетингу вважали нормальною ситуацію, коли маркетолог сприймається керівником як клерк, аналог бухгалтера. Колеги слухняно відсиджували від дзвінка до дзвінка, навіть якщо не займалися роботою. Для мене це було нестерпно. Я готовий затриматися і після робочого дня, якщо є завдання, але просто сидіти, для галочки — ні. Ієрархія та субординація – ще одна проблема. Я не хотів витрачати на це нервові клітини. Поміняв кілька компаній, набрався досвіду і пішов. Знайшов себе у консалтингу».
Ірина Петренко, маркетолог-аналітик:
«Закінчила інститут три роки тому. Влаштувалася на роботу у велику меблеву компанію. Потім перейшла до іншої, виробник ТНП. Скрізь було нецікаво, здавалося, що займаюся не своєю справою, вже розчарувалася в професії. Але майже випадково потрапила до стартапу, і все змінилося. Тоді зрозуміла, що мені не вистачало — атмосфери свободи, відчуття, що я не гвинтик».
Мухи окремо, варення окремо
Чи все, що приписують «ігрекам», належитьсаме до них? Чи не навішують на них зайвого? Така думка неодноразово забредала до нас на вогник, поки, готуючи цю статтю, ми читали про «ігреків» все, що змогли знайти. І ось нарешті підтвердження.
Слово Тетяні Іваненко, HR-експерту, бізнес-консультанту:
Свобода краща, ніж несвобода (с)
Тепер, коли ми з'ясували майже все, що хотіли, залишилося зробити дві речі: поговорити про те, як «ігреки» виявляють себе в різних галузях, і пофілософствувати. Зупинимося тих сферах діяльності, які зазвичай стоять особняком від інших. Знову послухаємоТетяну Іваненко :
«Тепер я можу розповісти про те, як ми ладнаємо з “ігреками” у нас у компанії. Повинна сказати, що ладнаємо дуже непогано. Тому що до консалтингу приходять зазвичай люди нестандартні та просунуті, здатні захоплено працювати над одним проектом, потім переключатися на щось інше. І саме для “ігреків” це просто знахідка – рутини менше, різноманітності більше, є десь набратися досвіду. Консалтинг — саме та галузь, де якості особистості первинні стосовно поколінних особливостей. І з “іксів”, і з “ігреків” нам підходять небагато людей, і це люди, у яких індивідуальних рис більше, ніж типових”.
І насамкінець — кілька слів про «ігреків» у програмінгу та трохи філософії.
Коментує Сергій Лаур, програміст, керівник групи розробників:
А якщо говорити не лише про програмістів, то у “ігреків”, мабуть, більше внутрішньої свободи, і не лише внутрішньої. Це ключовий момент, решта з нього випливає. Вони формувалися вже в цифрову епоху і багато сприймають як даність: наприклад, доступність інформації, право висловлюватися. Спілкування на рівних, без ієрархії, їм цілком природне. І,на мій погляд, це якраз чудово. Дивує, коли перераховують усі ці риси і говорять про них як про щось дивовижне і навіть ненормальне. Мені шкода, що так мало свободи дозволяли собі покоління-попередники. Люди потихеньку "відпускають" себе - і те, що раніше сприймалося як відхилення від норми, вже зараз бачиться інакше. Це природний шлях від несвободи до свободи, і не треба розглядати "ігреків" як унікальне явище - це лише закономірний етап. Наступні покоління, я вважаю, будуть ще вільнішими і розслабленішими — у хорошому сенсі».
Безперечно те, що покоління Y має особливості. Але часто разом з ними під одну гребінку потрапляють просто вікові риси, типові для людей вікової групи 20–28 років будь-якого покоління. Це створює навколо «ігреків» міфи, які заважають знаходити з ними спільну мову. Представники старших поколінь завжди мають у запасі «козир»: справа не в нас, не в тому, що ми не вміємо спілкуватися з молодшими, вся справа в них, у загадкових і безвідповідальних «ігреках».
Компанії, які змушені мотивувати «ігреків», дотримуються двох основних підходів.
Перший: робити ставку на свою корпоративну культуру, відмовляючись прогинатися під співробітників нового покоління. Простіше кажучи, відмовляючись потурати «грекам».
Другий: підходити до справи гнучко, враховувати особливості нового покоління працівників, а в деяких випадках навіть повністю орієнтувати корпоративну культуру на «ігреків» (яскравий приклад — компанія «Enter Связной»).
Ризикнемо дати свій прогноз. Перший підхід явно програшний, хоча виглядає логічним і є важливим для топ-менеджменту компаній, що належить до старших поколінь. Причина проста: вже зараз «ігреки» — активні гравці на ринку праці, а ще черезпару-трійку років вони на ньому домінуватимуть. Тому бій за персонал виграють ті компанії, які навчаться враховувати потреби кандидатів. Тим більше, що на зміну «ігрекам», швидше за все, прийде покоління, ще менш стандартне з погляду попередників.
Тому чи перебудовувати корпоративну культуру під «ігреків» — питання аж ніяк не філософське, а суто практичне. Жорсткість позиції роботодавця (ви під нас прогинайтеся, а ми під вас — боже борони!) дорого обійдеться компанії вже найближчим часом. Якщо хочеться бути «останнім із могікан», то не варто дивуватися, що вибирати співробітників доведеться з тих, від кого вже відмовилися роботодавці, привабливіші для самих кандидатів. Простіше кажучи — доведеться працювати з претендентом на «другий сорт». Ланцюжок причин і наслідків зрозумілий, ланки її ейчарам і топ-менеджерам можна і не пояснювати, тому лише намітимо контур: «другосортні» фахівці видають не найкращі результати, в результаті позиції компанії на ринку просідають, і з кожним витком ситуація погіршується. Якщо понад усе незламна позиція, то, можливо, краще закрити компанію відразу і не мучитися? ;)