Як бути, якщо підлеглий скаржиться на начальника
Сьогоднішню ситуацію ми разом із досвідченими управлінцями розглядаємо на прохання наших читачів. Отже, у взаєминах керівників та підлеглих нерідко виникають труднощі, що переходять у конфлікти. Особливо поширені випадки, коли співробітник упевнений, що начальник навмисно блокує його розвиток. Єдиним арбітром, який може стабілізувати ситуацію, є директор компанії. Як визначити, чи обґрунтовано скаргу чи це елемент маніпуляції? Якщо співробітник мав рацію, то як тоді вчинити з начальником? Чи можна дотриматися балансу всіх інтересів чи кимось доведеться жертвувати? На ці та інші питання відповіли керівники компаній у щотижневому бізнес-задачнику «Реального часу».
До директора прийшов співробітник одного із підрозділів зі скаргою на свого керівника. Він стверджує, що його безпосередній начальник не дає йому зростати та розвиватися, вставляє палиці у колеса. Директор не знає кому вірити: керівнику відділу чи співробітнику. Які дії потрібно зробити директору в цій ситуації? Чи були у вашій практиці такі випадки?
Азат Хакім голова ради директорів ДК «Тулпар»
Важливо зрозуміти, наскільки і співробітник, і керівник цінні для компанії. Буває так, що люди просто неуживливі. Тому директор має у всьому розібратися. Можна у фахівця з кадрів уточнити професіоналізм та морально-етичні якості цих працівників. Якщо виявиться, що підлеглий скаржиться на керівника просто через те, що той виявляє принциповість і вимагає виконання певних правил, то від цього співробітника директор має звільнитися. Таких краще не тримати. Якщо ж з'ясується, що підлеглийнасправді енергійний та ініціативний, а керівник просто боїться за своє місце і справді не дає йому просуватися, тоді директору треба поміняти їх місцями. У моїй практиці траплялися такі ситуації. Зазвичай, якщо людина опинялася не на своєму місці, доводилося розлучатися. Співробітник і сам повинен усвідомлювати свою невідповідність посади, отже, у нього завищена самооцінка. Така людина буде марною на будь-якій посаді.
Сергій Крюков виконавчий директор, «Планета Фітнес»
Що означає, що не дає розвиватися? Співробітник має коло посадових обов'язків, у рамках яких він має все встигати. А те, що фахівець мріє про щось більше, чудово. Питання лише в тому, чи є для цього можливості у компанії, як побудовано кар'єрне зростання. Буває, що в організації немає можливостей для вертикального розвитку. Тоді амбітні співробітники, поступово виростаючи, упираються в стелю. Після чого просто йдуть до іншої компанії. Також є слабкі керівники, які не терплять сильних підлеглих, боячись втратити своє місце. Але у такого керівника і результати у довгостроковій перспективі невисокі, бо під його керівництвом збираються неефективні люди. Тому прояснити ситуацію допоможе аналіз стану всього відділу: чи є текучка, чи виконується план. Якщо всі показники в нормі, то керівник хороший. У нас були такі ситуації. Вихід скрізь був різний, десь співробітник справді мав рацію, десь ситуація була роздута.
Дмитро Афанасьєв директор компанії «КІП Сервіс»
Для початку потрібно проаналізувати скільки років працює керівник і скільки співробітник, як часто повторюються такі ситуації. Ще треба розуміти психологічний портрет кожного. Визначити,наскільки великий потенціал працівника. Якщо підлеглий виділяється із загальної маси і справді перспективний, то причина найімовірніше у керівника відділу. Але на ситуацію треба дивитися трохи глибше. Якщо керівник стабільно працює, досягає тих результатів, які перед ним стоять, то від добра добра не шукають. Інакше можна все зламати. У будь-якому випадку і з тим, і з іншим потрібно провести індивідуальну бесіду, вказати на моменти, які лежать на поверхні. І лише після цього приймати виважене рішення. Можливо, співробітника та керівника варто розділити за підрозділами. Знайти сильні сторони підлеглого та задіяти його в іншому відділі компанії. В нас такі ситуації були. Дозволяли за рахунок індивідуального підходу та особистої розмови. Якщо якісь моменти можна було виправити, то виправляли. Іноді навіть доводилося змінювати керівника.
Олександр Фукс директор компанії «Фатум»
Директору, як і у будь-якому управлінському питанні, треба взяти паузу. В цей час варто проаналізувати роботу всього відділу. Колеги цього співробітника з'ясують його продуктивність. Не безпосередньо, звичайно, а через навідні питання. Наприклад, що він зробив минулого місяця? Чи він тобі допомагав? Чи ти йому допомагав? Чи працювали ви разом? Потім спробувати оцінити відносини підлеглого з його начальником з погляду інших співробітників відділу і, якщо це можливо, за словами представників інших підрозділів. Ще важливо розуміти, що керівника ж призначив сам директор. І коли він його приймав на роботу, мабуть був про нього гарної думки. Якщо зараз ця думка змінилася, то треба розібратися, чому так сталося і спробувати виправити ситуацію. Виправити не виходить, значить знайти керівнику іншу позицію у фірмі або просто попрощатися.В нас постійно виникають такі ситуації. Фірма невелика та з усіма керівниками відділів я працюю десятиліттями. Тому мені про них все одразу ясно. І коли підлеглий приходить зі скаргою, я одразу розумію, про що мова і що я можу в цьому випадку зробити.
Діас Сафін директор філії в РТ ПАТ «Ростелеком»
Подібних спірних ситуацій між керівником та підлеглим у великому колективі, на жаль, не уникнути. У кожному конкретному випадку потрібно підходити до питання дуже виважено й обережно, щоб не спровокувати справжній відкритий конфлікт, який не тільки нічого хорошого не призведе, а може навіть порушити виробничий процес. У жодному разі не можна влаштовувати очні ставки, допитувати інших співробітників підрозділу. Інтриги та плітки в колективі не повинні заохочуватись. Для початку я оцінив би об'єктивні результати цього співробітника. Як варіант, можна перед ним поставити конкретне завдання та особисто проконтролювати хід її виконання. У цьому порівняння зіставити з розв'язанням аналогічних завдань керівника структурного підрозділи. Якщо співробітник показує стабільно високі результати, то обов'язково потрібно зберегти його в компанії, зарахувати до кадрового резерву, включити до програми управління талантами. Також можна розглянути рух кар'єрними сходами. Наприклад, у «Ростелекомі» професійний рух часто відбувається як по вертикалі, а й у горизонталі, тобто перехід у суміжний підрозділ. У будь-якому випадку, якщо співробітник хоче рости, то треба поставити перед ним завдання і далі працювати в позитивному ключі, підвищуючи свої показники. Слова та амбіції треба доводити справою.
üРустем Гаріфов генеральний директор компанії «Затишний офіс»
У мене такі ситуаціїтраплялися кілька разів. Взагалі, якщо співробітник приходить зі скаргою на свого керівника, це вже недобре. Звичайно, трапляються випадки, коли таким чином відкривають очі директору на зловживання та махінації, але таке трапляється рідко. Найчастіше доводилося стикатися зі спробами не дуже підходящих співробітників вирішити свої особисті завдання за чужий рахунок. Я в таких випадках намагаюся перевести розмову до конструктивного русла. Як саме хоче розвиватись співробітник? Що він готовий для цього робити? Чи збігаються плани розвитку співробітника з цілями компанії? Якщо не збігаються, пропоную співробітнику пошукати інше місце для розвитку. Якщо збігаються, прошу надати план розвитку письмово. На цьому етапі більшість подібних пропозицій відпадають. На досвід виявляється, що людина не готова щось робити для реалізації свого плану. Або це була короткочасна емоція, співробітник перегорів, пережив і відмовився від своєї витівки. А якщо план написаний, можна вже розглядати у розрізі цілей компанії. При збігу цілей необхідно обговорити плани розвитку з керівником цього співробітника, спробувати знайти взаємовигідні шляхи розвитку. Далі орієнтуватись залежно від ситуації. Взагалі насправді я не пригадаю, щоб подібні спроби перетворювалися на щось серйозне.
Олег Халілов директор компанії Neti
Начальник і підлеглий не можуть спрацюватись — таке буває. Але ситуація неоднозначна. І перед тим, як приймати якесь рішення, раджу герою цього кейсу вислухати обидві сторони і зрозуміти, у чому полягає справжня причина конфлікту. Можливо, вдасться вирішити конфлікт простою відкритою розмовою. Якщо колеги дійсно психологічно несумісні (різні характери, підходи до роботи, принципи ведення справ), співробітнику можна запропонуватисхожу роботу в іншому департаменті. Якщо іншого департаменту чи іншої роботи не доведеться вибирати, з ким розлучитися. У нашій компанії був випадок, коли консультант поділився переживаннями: керівник проекту не давав гідних завдань та постійно контролював його. Ситуацію вирішили так. Консультанту пояснили, як з боку виглядає його робота і чому керівник проекту має бажання його контролювати. Керівнику проекту показали, як виглядає його контроль із боку. Наступним етапом організували зустріч, на яку вони між собою дійшли домовленостей, як працюватимуть далі. Виникнення таких ситуацій ми прагнемо звести до мінімуму. Багато уваги приділяємо тому, щоб роз'яснити співробітникам нововведення у компанії, пояснюємо їхню значущість та описуємо результат, як вони вплинуть на загальний розвиток компанії.
Ленар Сабіров дивізіональний директор ПФО компанії «Данфосс»
Насамперед я вислухав би співробітника і дізнався його потреби, конкретні цілі, які він ставить перед собою в роботі. А далі потрібно з'ясувати, як керівник заважає співробітнику у їхньому досягненні. Якщо виявиться, що перешкод з боку начальника немає, і проблема у підлеглому, то треба надати співробітнику зворотний зв'язок та включити це питання до наступної зустрічі з його безпосереднім начальником. Якщо керівництво справді не підтримує розвиток, то призначити бесіду з начальником. Ще можна запросити проміжних керівників між директором та цим керівником, якщо вони є. У будь-якому випадку висновки можна робити лише, поговоривши з обома сторонами. Усі рішення також ухвалюються на підставі розмови. Взагалі, якщо співробітник хоче розвиватися, ніякий начальник йому не перешкода. Навпаки, така ситуація навіть допоможе йомувирости, стати проактивнішим. А якщо людина, переступаючи через свого безпосереднього начальника, йде зі скаргою до директора, можна поставити мінус співробітнику. Оскільки це означає, що не вміє вирішувати проблеми самостійно.
Юрій Павлов генеральний директор швейної фабрики Pavlotti
Щоб не наробити помилок, краще сісти всім разом на чолі з директором і розібрати ситуацію. Так можна буде відчути всю атмосферу стосунків. Інакше виходить, що одне одне каже, друге інше. У процесі спілкування виявиться, чи виживає керівник підлеглого, наскільки він сильний як управлінець, і хто з них не допрацьовує. Якщо виявиться, що вина керівника є, то директору варто приділити йому пильну увагу. Галочку собі поставити, що людина дурить. Не одразу, звичайно, але намічається кандидат на звільнення. Ми стикалися з такою ситуацією. Тоді у керівника з підлеглим йшло взаємне непорозуміння. І кожен мав свою правда. Ми сіли разом і розібрали все по поличках. У процесі спілкування співробітник та його керівник навіть неприємні речі один одному наговорили. У результаті ситуація була закрита, усі залишилися на місцях, ніхто не звільнився.
Тимур Дасаєв генеральний директор будівельної компанії «Дачний сезон» (Москва)
Основне завдання директора – створити атмосферу здорової конкуренції, яка піде на користь обом співробітникам. У нашій практиці був схожий випадок. До компанії прийшов молодий менеджер з продажу, який швидко завоював мою довіру та очолив напрямок. Він ввів певні нововведення та допоміг компанії суттєво збільшити оборот. Але один із менеджерів відмовлявся сприймати начальника, який був на 15 років молодший, і всіма способами вставляв йомупалиці в колеса. Конфлікт був очевидним, і я запропонував сторонам не витрачати час на створення взаємних перешкод. Кожен мав працювати автономно, а згодом показати свої результати. Керівник набрав нову команду, яка лише за два місяці показала не порівнянний із показниками старої школи результат. Оскільки у продажах рівень зарплати безпосередньо залежить від індивідуальних успіхів, бунтар швидко усвідомив, що втрачає гроші та прийняв нові правила сам. Здорове конкурентне середовище вирішило конфлікт саме по собі: керівнику ніхто не заважає розвивати напрямок, а досвідчений менеджер почав працювати ефективніше.