Як добитися того, щоб персонал працював на повну силу
Менеджер, який прагне відповісти на питання мотивації працівників і бажає створити в колективі продуктивну атмосферу, не може не цікавитись основами поведінкового аналізу.
Розбираючись у них, освоївши механізми, адаптуючи їх до вітчизняної культури, може гнучко й ефективно використовувати форми заохочення підвищення працездатності своїх співробітників. Закони прості, але простота ця — здається. Тільки правильно застосовуючи їх, можна дійти бажаного результату.
Завдання будь-якого керівництва — організувати процес так, щоб люди працювали, як то кажуть, на повну котушку. Кожен керівник знає, скільки зусиль потрібно докласти для цього. У спробах підвищити ефективність співробітників він звертається до літератури (а її зараз безліч) або залучає консультантів (які неймовірно дорогі). Поради, запропоновані у книжках чи консультантами, іноді допомагають, а часом виявляються марними. Як же настроїти поведінку людей так, щоб вони почали працювати ефективно?
Чому люди не працюють? Продуктивність та клімат взаємовідносин безпосередньо залежать від того, наскільки співробітники згодні зі своїм становищем. Нині, попри безліч теорій і підходів, немає однозначного розуміння поведінки іншу людину. У середині ХХ століття США навіть з'явилася наука під назвою «поведінковий аналіз», але й там вона досі вважається наукою новою. Існує окремий напрямок поведінкового аналізу для роботи з бізнесом — Organizational Behavior Management (OBM).
Всі методики та програми OBM спочатку розроблялися стосовно американських компаній. Спроби використовуватиїх в інших країнах показали, що успіх досягається лише при адаптації до місцевих культурних особливостей.
Як розпізнати ледаря
У кожному колективі зустрічаються один або кілька працівників, яких і начальство, і оточуючі називають зрозумілим для всіх словом — ледарі. Причому, як-то кажуть, голова у них на місці, та й руки ростуть, звідки треба, ось тільки не працюють. Причини цих людей-ледарів можуть бути різними, а механізм виникнення такої поведінки завжди один. Поведінковий аналіз дає своє пояснення: заохочення за роботу коли ще буде, а полазити Інтернетом приємно прямо зараз, перекури і балачки «заохочуються» відразу. Людина вибирає ту поведінку, яка точно й одразу принесе заохочення.
Закон дуже простий і очевидний. Що тут аналізувати? Проблема — у визначенні заохочення, у його кількості та вмінні використати. Дослідження показали, що кожній людині потрібний власний, індивідуальний вид заохочення. Одному потрібно, щоб його роботу відзначили інші, іншому — щоб заплатили якомога більше грошей, третьому — щоб слушно покритикували, четвертому — закінчити роботу в строк, п'ятому важливий процес і т.д.
Визначити тип заохочення можна лише експериментальним шляхом. Спочатку необхідно провести спостереження та з'ясувати, що співробітнику подобається, що він найчастіше воліє робити, як реагує на похвалу. Продумавши тип заохочення, перевірити його практично. Закон поведінкового аналізу: використовувати заохочення безпосередньо після закінчення людиною роботи, якщо, звичайно, ви хочете, щоб вона робила її і в майбутньому добре. Якщо після цього людина знову береться за справу, значить, тип заохочення був обраний правильно, якщо ж ні, треба підібрати інший. Трапляється, доводиться перебирати багато різних типів заохочень, аленіколи не буває, що встановити його неможливо.
Найдієвішим заохоченням є гроші, тому що людина може використовувати їх для придбання безлічі приємних речей — їжі, пиття, одягу, розваг, тобто того, що хочеться. Однак, гроші тут можуть і не працювати. Головних причин зазвичай дві. Перша: людина отримує грошове заохочення (зарплату, премію) за певним графіком, а чи не відразу після виконаної роботи. Якщо робота вимагає тривалого часу, обсяг її великий, то гроші, що виплачуються за графіком, взагалі втрачають властивість заохочення. Адже будь-яка тривала робота складається з безлічі дрібних дій, а вони виконуються без заохочення. Наступного разу людина без завзяття візьметься за аналогічну справу. Друга причина – кількість грошей. Для кожного зусиль, витрачених на роботу, існує певна сума, яка може заохочувати ці зусилля. Зазвичай кількість грошей пропорційно зростає із збільшенням зусиль, але для кожної людини воно індивідуальне. З'ясувати це досить просто, так само, як і ефективність будь-якого іншого типу заохочення: якщо людина продовжує працювати з такими ж зусиллями, то сума грошей оптимальна для їхньої підтримки.
Другий дієвий тип заохочення – похвала. До неї людина звикання не має, тому використовувати її можна частіше, ніж зазвичай, але застосовувати треба правильно. По-перше, хвалити треба лише після виконання роботи, а не перед початком. І важливо, звісно, враховувати якість. Експерименти, проведені в американській школі, показали очевидну різницю виконання творчого завдання двома групами учнів. Одну групу вчитель хвалив, коли приймав роботи, не перевіряючи їх. Учнів другий хвалив вибірково — лише тих, хто мав роботи цікаві. Друга група, виконавши такі завдання,показала значно покращені показники. По-друге, хвалити потрібно одразу після завершення дій, які бажано закріпити надовго. По-третє, необхідно підібрати правильний тип схвалення з огляду на індивідуальні особливості співробітників. Когось треба похвалити наодинці, хтось любить вислухати похвалу в присутності колег, одного треба просто поплескати по плечу, а інший терпіти не може такого панібратства. Добре працює наочне заохочення - надрукована подяка, лист від начальства, фотографія кращого працівника тижня при вході тощо. Деякі менеджери можуть інтуїтивно вибрати правильне заохочення. Таких зазвичай вважають талановитими і мудрими керівниками, під керівництвом люди працюють із задоволенням.
У радянський період заохочення у формі подяк, похвальних грамот, фотостендів «найкращих виробничників» тощо були поширені досить широко. Однак головна помилка полягала в «забюрократизованості», часом вона зводила нанівець сам результат. Людина відчувала незручність через те, що заохочення проходило різні етапи обговорення: «висування» в колективі, затвердження різними інстанціями. Бюрократизація перетворювала заохочення працівника на покарання. Крім того, з погляду поведінкового аналізу порушувався базовий принцип негайного заохочення при якісно виконаній (або виконуваній) роботі. До того ж, суворе ранжування виду заохочення залежно з посади працівника нівелювало саму ідею.
Як припинити запізнення
Як зробити так, щоб працівники приходили на роботу вчасно, не застосовуючи будь-якого тиску, використовуючи лише форми заохочення? Адже майже в будь-якому колективі кілька людей хронічно спізнюються на початок робочого дня, щоразу знаходячи для цього вагомі аргументи.Менеджер, починаючи програму, має розглядати весь колектив як єдиний організм. Оформляється дошка, на яку наносяться: дні тижня по горизонталі, імена співробітників по вертикалі. Дошка у формі таблиці виставляється на чільне місце. Щоранку менеджер, який приходить трохи раніше, зазначає (форма позначки довільна) імена тих, хто прийшов без запізнення. Позначка у таблиці сприймається як невідкладне заохочення своєчасного приходу працювати. Найчастіше такого заохочення буває достатньо, щоб люди намагалися приходити без запізнень. Якщо ситуація не змінюється протягом 1-2 місяців, вводиться додаткове заохочення. Наприклад, менеджер інформує співробітників (письмово або на поточних зборах): якщо протягом перших чотирьох днів тижня у 80% співробітників будуть позначки своєчасного приходу, то у п'ятницю всі можуть закінчити роботу на годину раніше. Інший приклад: менеджер стежить за тим, як змінюється кількість позначок у таблиці порівняно з показниками попереднього тижня. Як тільки їхня кількість збільшилася, менеджер організує ранкову каву з випічкою для всіх співробітників незалежно від своєчасного приходу. Під час спільного «кавипиття» менеджер дякує всім за покращення показників. Ці додаткові заохочення може бути змінено залежно від специфіки колективу.
Виходити із програми треба поступово. Коли результати влаштовують менеджера, дошка виставляється не щодня, а 1-2 рази на тиждень, потім кілька разів на місяць. Додаткове заохочення надається або через інтервал часу, що наростає, або заохочення зменшується: замість відходу з роботи на годину раніше — закінчення робочого дня раніше на 50 хвилин, замість кави з випічкою — просто кава. Якщо при зменшенні заохочення результати погіршилися, значить вихід із програми дляданого колективу був надто швидкий. У цьому випадку рекомендується або повернутися до початку програми або змінити тип заохочення.
Покарання
Історично склалося, що система контролю продуктивності праці ґрунтується на покаранні. Начальник контролює результативність праці своїх підлеглих через позбавлення премій, доган чи загрози звільнення. Поведінковий аналіз не вітає таку систему контролю, його в другому закон говорить: «Покарання може зупинити небажане поведінка на якийсь час, але не вчить новій поведінці». У разі термін «покарання» трактується у більш ємному контексті, ніж у повсякденному побуті. Покаранням, з погляду поведінкового аналізу, називається будь-яку дію, що призводить до зупинки небажаної поведінки. Наприклад, усмішка співрозмовника може зупинити того, хто говорить, штраф за запізнення — запобігти запізненню багатьох, критика начальства — змусити працівника відмовитися від звичного звіту про виконану роботу.
Покарання не лише непродуктивний спосіб контролювати поведінку, а ще й небезпечний. У покараної людини підвищується агресія, яка може бути спрямована як на себе, так і на оточуючих. Оштрафований за запізнення працівник здатний ні з того ні з сього накричати на колегу, наелектризувати робочу атмосферу або ж зайнятися самобичуванням. Жодна з цих агресивних поведінок не сприяє продуктивній діяльності. Інша негативна сторона покарання: людина починає уникати тих, хто її покарав, та місця, де карають. У цьому дорослий мало відрізняється від дитини, яка, побоюючись покарання батьків, починає брехати і викручуватися. Для робочої групи негативна сторона покарання ще й створення нервозності в самому колективі.
Практика показала,що менеджерам зовсім не обов'язково розпочинати якісь великі програми для вивчення та подальшого використання механізмів покарання. Досить часто проблеми можуть бути вирішені, якщо змінити базові відносини у фірмі, компанії, на виробництві. Наприклад, продуктивність та клімат взаємовідносин безпосередньо залежать від того, наскільки підлеглі та начальники згодні зі своїм становищем.
Робочі відносини начальника-підлеглого — коли звітувати, як подати матеріал, як часто зустрічатися тощо — в ідеалі мають бути чітко визначені та зафіксовані в документах на кшталт інструкцій, приписів. Якщо працівник не має чітких вказівок, що і як йому робити, відразу з'являються помилки, взаємне невдоволення та роздратування.
Для правильного використання законів поведінкового аналізу у формі заохочення-покарання важливе значення набуває чітко визначеної цільової установки для фірми, компанії, будь-якого виробництва в цілому і для конкретного працівника, зокрема. Ціль, поставлена перед підлеглими, та й перед фірмою, повинна виходити з реальності її досягнення. Що таке вирішене завдання чи досягнута мета з погляду поведінкового аналізу? Це невідкладне отримання заохочення. Більше того, коли завдання вирішено, людина отримує відразу кілька різних типів заохочень: не треба більше працювати над нею, хтось похвалить, заплатять гроші, відзначать нагородою, надалі, можливо, звертатимуться саме до неї з подібними завданнями, а в неї вже є позитивний досвід їх виконання тощо.
Не можеш — навчимо, не хочеш — захочеш
Будь-яка програма заохочення буде ефективною, якщо поведінка, яку треба закріпити, вже існує. Якщо ж поведінки ще немає, то заохочуй – не заохочуй, нічого не станеться. Тому спочаткунеобхідно навчити людину виконувати певні дії і лише потім уже розпочинати програму заохочення. Аналітики розробили безліч методів ефективного навчання людей новій поведінці.
Проте базуються вони на наступних основних принципах:
• Процес навчання потрібно побудувати так, щоб звести кількість можливих помилок до мінімуму. Для цього, починаючи навчання складної поведінки, необхідно розділити його на низку простих послідовних кроків. Кожен крок пояснюється або демонструється людиною, яка вже добре освоїла цю поведінку. Вдале повторення учням - заохочується, невдале - коригується. • Повторення - фундаментальна основа для навчання. Повторювати потрібно для того, щоб нові дії забирали в людини мало енергії. Чим менше зусиль витрачається на виконання роботи, тим більше задоволення ця робота приносить. Більше того, спостереження та експерименти показують, що якщо людина змушена часто повторювати якусь спочатку навіть не дуже приємну їй поведінку, то згодом така поведінка стає потребою. • Кожна людина індивідуальна. Тому підхід до навчання має враховувати особливості особистості. Для когось, щоб повторити правильні дії, буде достатньо спостереження; комусь потрібно виконати їх із викладачем; а комусь постійно потрібна під рукою покрокова інструкція. • У процесі навчання людина має отримувати задоволення.