Як навести лад у всіх віддалених філіях
Статті на тему
Перед вами стоїть завдання уніфікувати облік, звітність та управління у головній організації та філіях, виключити спотворення бухгалтерської інформації, забезпечити керівництво підприємства оперативною консолідованою інформацією, побудувати контроль за формуванням собівартості продукції. Спочатку необхідно визначити відмінності в обліку та звітності, потім уніфікувати методологічну базу та процеси у всіх філіях, закріпити нові правила в єдиній ІТ-системі.
Використовуйте покрокові посібники:
До нашої компанії входять 13 великих філій та структурних підрозділів у різних регіонах РФ: Москва, Московська, Володимирська, Омська, Воронезька та Челябінська області. До 2015 року фінансово-економічні та бухгалтерські служби у кожному з них працювали у своїх інформаційних системах. Усього використовувалося більше 65 програм, включаючи модулі Oracle-E-Business Suite, програми власної розробки на базі FoxPro та Clarion, MS Excel, MS Access, розрізнені програми з лінійки продуктів "1С:Підприємство 7.7/8". Правила обліку та формування звітності філій відрізнялися, немає єдиної уніфікованої методології. Тому консолідувати звіти та аналізувати інформацію по всій компанії було складно, були потрібні розшифровки та додаткова обробка інформації.
Керівництвом підприємства було прийнято рішення впровадити єдину систему, в якій усі філії змогли б працювати за загальними правилами, відповідно до законодавства України та внутрішніми регламентуючими документами, а керівники – швидко отримувати актуальні дані та зведену звітність.
Як вимоги до програмного забезпечення визначили, що воно має дозволити вести управлінський, бухгалтерський та податковий облік, єдину базудоговорів та контрагентів по всіх філіях, контролювати заявки на платежі, розраховувати собівартість кожного замовлення та посилити облік витрат та калькуляцію готової продукції. Також вимагалося зберігати в системі всі реквізити договорів: статті аналітичного обліку, параметри обліку ПДВ та визначення простроченої заборгованості, графіки платежів та ін. системи. Повністю запустити систему розраховували за 1,5 роки, а облік у ній почати вести через 10 місяців після старту проекту. Бюджет проекту був обмежений – провели відкритий конкурс, переможцем якого стала компанія КРОК з пропозицією, що ґрунтується на продуктах «1С:Управління холдингом» та «1С:Управління виробничим підприємством».
Керівництво ДКНВЦ ім. Хруничева хотіла запровадити нову систему фінансово-економічного управління у всіх філіях одночасно. Єдині дані та правила потрібні були бухгалтерії, казначейству, плановому та економічному відділам, щоб підвищити точність та оперативність підготовки звітності, чітко вибудувати процес управління собівартістю. Адже виробництво розподілено по всій країні, а продукт, що виробляється підприємством, крім того, що технологічно складний, ще й характеризується тривалим циклом виробництва та складною міжфілійною кооперацією. Потрібно було врахувати й вимоги ключового замовника – Міністерства оборони. Для цього була потрібна єдина інформаційна система.
Крок 1. Формування робочої групи
З 2015 року підприємство запроваджує систему управління проектами. Коли ми визначилися з обліковоїсистемою, під це завдання було відкрито проект, визначено його терміни та графік реалізації, призначено куратора та керівника проекту, визначено проектну команду. Протягом усього періоду запровадження керувала проектом заступник головного бухгалтера Тимченко Ю.В. Я займалася етапом дослідно-промислової експлуатації.
На всьому етапі впровадження контроль здійснювався через звіти щодо виконання завдань відповідно до графіка робіт проекту, а також завдань із протоколів нарад. Необхідно звернути увагу на значущість особистої зацікавленості генерального директора у успішній реалізації проекту, який отримав найвищий пріоритет, та контроль за виконанням графіка робіт з боку керівництва підприємства здійснювався щотижня.
Завантажте 3 популярні регламенти, які стануть у нагоді в роботі
Крок 2. Збір вимог, уніфікація методології
Розробка єдиної методології здійснювалася протягом 3 місяців. Час використання було обмежено, тому разом із підрядником одночасно створювали її з урахуванням методології, закладеної в програмні продукти 1С. Спочатку все опрацьовували на московському майданчику, де подано всі види господарської діяльності ДКНВЦ ім. Хруничева: управління підприємством, виробничі філії та конструкторське бюро. Далі дані передавали філіям для аналізу та узгодження. Їхні зауваження та пропозиції враховували у випадках, коли вони були пов'язані з виробничими особливостями їх діяльності. За інших випадках – наполягали використання єдиного підходу.
В основному доопрацювання системи була потрібна для врахування масштабів або особливостей компанії. Це, наприклад, ланцюжок внутрішньої кооперації філій, особливості роздільного обліку ПДВ, правила формування зведеної звітності великої кількості філій таструктурних підрозділів, облік внутрішньогосподарських розрахунків, організація роботи у системі Казначейства з урахуванням використання рахунків, відкритих у межах виконання державного оборонного замовлення, і навіть власні правила калькуляції собівартості готової продукції. Загалом було опрацьовано 261 процес та висунуто 983 вимоги, з яких 674 зібрали в центрі, а решту додали філії. Слід зазначити, що фахівці КРОК надавали нам у цьому всебічну допомогу та підтримку.
Крок 3. Тестування
Тестування нової системи здійснювалося поетапно. Як тільки підрядник закінчував блок робіт, він передавав його користувачам – спочатку до Головного офісу та структурних підрозділів, розташованих на московському майданчику, потім у віддалені філії. Перевірку результатів робіт здійснювали центри компетенції. Водночас, співробітники вчилися працювати з програмою на практиці.
На цьому ж етапі представники підрядника збирали додаткові вимоги користувачів у філіях та передавали їх до Головного офісу. Спірні питання вирішували керівники з функціональних напрямів у Головному офісі. Для цього була сформована методологічна рада, яка збиралася майже щодня, тому що питань та розбіжностей у запитах була величезна кількість.
Все, що було доопрацьовано у системі підрядником, він описав у проектній документації, і тепер це допомагає нам у підтримці та розвитку системи співробітниками IT-служби підприємства.
Філії були залучені до створення системи з самого початку: формували вимоги, тестували та ін. Так ми підготували програму до одночасного запуску у всіх підрозділах одночасно і виключили ситуацію,якою система не підходить якомусь підприємству, або воно чинить опір новим правилам.
Крок 4. Дослідно-промислова експлуатація
У рамках підготовки до запуску системи в експлуатацію зі старих облікових додатків було перенесено інформацію про залишки на рахунках обліку, необхідні довідники, наприклад, контрагентів та діючі договори. Під час перенесення історичних даних було виконано нормалізацію довідника «Контрагенти» в автоматичному режимі засобами 1С, у тому числі за рахунок перевірки записів довідника через веб-сервіси ЄДРЮЛ. Співробітники вивантажували дані в таблиці Excel, перевіряли їх та завантажували в 1С. Одночасно ми аналізували всі звіти, відповідність аналітик та процесів. На додаток та перенесення історичних даних було витрачено 3 місяці. Це була трудомістка частина роботи, оскільки багато доводилося робити вручну через невідповідність аналітик історичних систем і 1С.
Одна з проблем, яка була вирішена в ході проекту, пов'язана із внутрішньогосподарськими розрахунками. Раніше в них часто виникали невідповідності, наприклад, коли одна філія відображала в обліку передачу комплектуючих, а інша не відображала прийом. Тепер рухи в обліку у відправника та одержувача формуються дзеркально і лише при акцептуванні авізо.
В системі виключено будь-який ручний вплив на формування звітності, реалізовано обов'язкові механізми контролю та перевірочні процедури з різних розділів обліку. Тепер при введенні користувачем некоректних первинних даних система не дасть сформувати звітність і передати її до Головного офісу для консолідації.
На даний момент до системи підключено понад 2300 користувачів, це співробітники фінансово-економічних служб, казначейства, бухгалтерських служб, служб постачання, ЦФО, договірних та інших служб.За два роки штат всього фінансового блоку скоротився на 20%, а штат бухгалтерії - на 30%. Строки підготовки звітності поки колишні, оскільки у перший рік співробітники лише вчилися працювати у програмі, то всі операції йшло багато часу.
Завдяки злагодженій роботі обох команд, з боку КРОК та замовника, а також добре організованому керівництву проектом, систему було впроваджено без зриву термінів. Тепер, за рахунок наскрізної аналітики та єдиних правил складання звітності, підвищилася якість управління та знизилася його вартість. Впроваджена система «підсвітила» моменти, які вимагають уваги керівництва та фахівців планово-економічних служб Центру Хруничева, тому деякі зміни на підприємстві ще продовжуватимуться.
Методичні рекомендації щодо управління фінансами компанії