Як проводити дисциплінарніспівбесіди з несумлінними працівниками
Для багатьох керівників найбільш неприємною частиною роботи є "дисциплінування" працівника. Багато менеджерів, припускаючи, що виставлення суб'єктивних оцінок найімовірніше призведе до важкого діалогу або
Уявіть, що Ви, нарешті, дійшли точки розвитку подій, коли Вам, як лінійному керівнику необхідно викликати співробітника для початку дисциплінарного процесу, нічого іншого не працює. Співробітник передбачає, що обговорюватиметься його трудова діяльність, причому ця діяльність не оцінюватиметься позитивно. Тим самим він готовий захищатися та нападати.
Ситуація 1: Що я тепер роблю погано?
Дане питання частіше походить від співробітників з низьким рівнем впевненості в самому собі та самої мотивації. Цей тип людей сконцентрований швидше на мінусах життя, ніж на його плюсах. У глибині душі працівник сподівається отримати від Вас підтвердження негативної думки, яку він має про себе. Бути " жертвою ситуації " має переваги, т.к. у цьому випадку працівник у цьому випадку лає весь світ за свої проблеми. Не дозволяйте себе втягувати обговорення труднощів життя працівника. Натомість зосередьтеся на обговоренні Ваших очікувань від нього, стандартів продуктивності праці, рішень, критеріїв оцінки результатів та наслідків.
Ось приклад Вашого вступного монологу: "Це та розмова, яку ймовірно ніхто з нас не хотів би мати, але вона необхідна. Я хотів би сконцентруватися, на тому, що Ви робите правильно, а також на тому, що Ви можете і повинні робити краще Я вже багато разів пояснював, які мої очікування від Вашої роботи.Давайте пройдемо по них ще раз, і я попрошу пояснити Вас, чому вони не виконуються.Для мене дуже важливо, щоб Ви добре працювали, так само ймовірно, як і для Вас, Щоб визберегли у себе це місце. Давайте обговоримо, де, на мою думку, Ваша робота має бути кращою, щоб кожен із нас був задоволений результатами".
Ситуація 2: Ви збираєтеся звільнити мене? Тож Ви мене запросили?
Досить часто працівник припускає найгірше. Ще б пак, Ви запросили його в кабінет і щільно зачинили двері.
Необхідно від початку визнати страх співробітника і водночас розсіяти його. Ось кілька варіантів ведення розмови.
"Якби я вважав би, що Ви невиправні, звільнення було б швидким шляхом вирішення цього питання. Але я не вважаю так. Навіть найкращі працівники вимагають періодично рекомендацій. Я хотів би докласти зусиль для покращення Ваших результатів трудової діяльності, але що залежить від Вас , Так це показати, що Ви теж хочете поліпшення власної трудової діяльності.
Я викликав Вас сюди не для того, щоб повідомити про звільнення. Я викликав Вас для того, щоб ми могли поговорити, чи зможемо ми довести Вашу продуктивність праці та якість роботи до рівня, яким і Ви і я могли б пишатися. Якщо Вас дійсно хвилює ця робота, і Ви хочете покращити якість Вашої праці, Ви можете розраховувати на мою підтримку. Тепер давайте поговоримо про проблеми, які заважають Вам досягти бажаного".
Ситуація 3. Які у Вас є факти, що я поганий працівник?
Тут менеджер потрапляє у проблемну ситуацію. Працівник розуміє, що менеджер повинен мати факти для підтвердження своєї позиції, але в реальному житті у них на руках частіше бувають суб'єктивні думки або судження. У цій ситуації доцільно в діалозі наголосити не на дискусії про факти, а на дискусії про результати.
"Я ще не прийняв рішення, яку дію слід вжити. Поки що я тількипроаналізував результати Вашої роботи, щоб переконатися, чи дійсно потрібно коригувати відхилення як Вашу роботу.
"Я спробував відокремити факти від суджень. Один із фактів, який у мене зафіксований, це те, що п'ять із семи документів були підготовлені з помилками. Також, чотири контракти, були підготовлені із затримкою. Але я не хочу сперечатися за даними фактами. Я хотів би обговорити те, що Ваша робота часто не задовольняє стандарти та потреби нашої компанії”.
Ситуація 4. У мене ніколи не було проблем на попередніх роботах. Чи не думаєте Ви, що це просто конфлікт між Вами та мною?
Ще одна делікатна ситуація - Ваш підлеглий використовує імовірно хорошу роботу в минулому, як аргумент проти Вашого суб'єктивізму. Таким чином, виникає своєрідний підтекст, що справи йдуть погано швидше не з його, а з Вашої вини. У цій ситуації Вам доцільніше перейти на прямі та ясні оцінки роботи підлеглого. Можна, звичайно, погодитися, що працівник раніше виконував хорошу роботу в інших роботодавців, але це має бути короткою преамбулою, адже йдеться не про минулу, а про справжню трудову діяльність.
"Я дуже радий, що Ви дуже добре працювали в минулому, і не сумніваюся в цьому. Однак, я стурбований Вашою роботою на Вашій теперішній посаді. Дозвольте мені пояснити Вам, що є прийнятним і неприйнятним на цій роботі, а потім ми визначимо, як Ви на ній можете досягти успіху".
Ситуація 5. Все, що Ви робили досі, так це критикували мене. Чому Ви не виділяєте мої позитивні сторони?
Ця реакція працівника є типовим прикладом переходу з оборони у наступ. У жодному разі не сперечайтеся у цій ситуації з працівником. Спокійно поясніть, що прийнятно і щонеприйнятно у його трудової діяльності. Використовуйте чіткі критерії оцінки та очевидні факти. Ось кілька варіантів вихідної частини вашої відповіді на напад вашого підлеглого.
"Я завжди намагаюся визнавати позитивну роботу, але можливо я переглянув щось. Що Ви вважаєте, я переглянув з того, що Ви робили добре".
Потім уважно вислухайте, не сперечаючись і не перериваючи, Вашого працівника, і тільки потім переходьте в наступ.
"Ваша хороша робота у низці проектів не знімає проблему серйозних недоліків при виконанні інших завдань. Нам слід відокремити саме цю, останню частину, в ході нашої зустрічі сьогодні. Причому, я маю на увазі, досить багато завдань, які не виконуються добре".
А ось ще варіант: "Я згоден, що у деяких областях Ви виконуєте хорошу роботу. Але сьогодні це не є темою нашої зустрічі. Я хотів би пояснити, що Ви не можете продовжувати працювати так, як Ви працюєте зараз:".
Ситуація 6. Чому Ви лаєте мене за помилки інших?
Ваш працівник поставив Вам на перший погляд дуже просте питання, хоч насправді це не так. Він знає, що його робота – лише частина спільної справи компанії. Наприклад, він знає, що для того, щоб підготувати якийсь документ, він повинен отримати інформацію з іншого відділу. Якщо отримана інформація була невірною, і отже його документ теж був невірним, то чия це помилка?
Тому не поспішайте обрушитися на працівника у відповідь на це нібито "невинне" питання з фразою на кшталт: "Я не лаю Вас за помилки інших, і Ви це знаєте. Але Ви відповідаєте за кінцеві результати роботи, незалежно від зовнішніх обставин".
Натомість подбайте, щоб у Вашому підрозділі був чіткий розподіл відповідальності та точкиконтролю на вході та виході проміжних операцій. Тільки після цього Ви маєте право на відповідь наведену нижче.
"Вашим обов'язком є надання правильної інформації, у тому числі і Ваших документах. Ваша робота є частиною загального процесу, а він припускає, що Ви зобов'язані перевіряти інформацію, що надається Вами. Я не лаю Вас за помилки інших. Що я хочу відзначити, то це то , що Ви повинні були виявити ці помилки та виправити їх, перед тим, як вони стали Вашими помилками. Це дуже серйозний фактор і тому я обговорюю це питання з Вами, щоб це не повторилося надалі.
Будьте готові описати ясно і чітко, в якій частині бізнес-процесу помилки інших працівників стають помилками працівника, з яким Ви обговорюєте цю проблему. Якщо Ви не зможете цього зробити, у Вас немає жодних шансів на те, що Ви переведете агресію працівника в область конструктивного діалогу. Цей опис має тривати конструктивним обговоренням точок контролю та дій працівника у зв'язку.
Ми розглянули кілька ситуацій поведінки керівника, які є частиною дисциплінарної співбесіди. У цих ситуацій є кілька спільних характеристик:
По-перше, Ви повинні якнайшвидше повинні уникати обговорення персональних якостей працівника і концентруватися на потребах організації.
По-друге, незважаючи на дисциплінарний вплив наприкінці співбесіди, Ви повинні приділити конструктивному обговоренню методів повторення подібних проблем у майбутньому.
По-третє, не проводьте співбесіди, поки не переконайтеся, що помилки, що виникають, і низька якість праці лежить у самому працівнику, а не в технології роботи Вашого підрозділу і прийнятих Вами політиках і процедурах.