Як виховати у себе в компанії співробітників-зірок

Проблему нестачі кваліфікованих кадрів сьогодні мають компанії всього світу. У її подоланні могли б допомогти програми розвитку співробітників, які мають високий потенціал.

Безперечно, підтримка програм розвитку співробітників складна, а самі вони здатні призвести до досить несподіваних результатів. Як правило, співробітники, які не пройшли відбір, втрачають бажання працювати з колишньою віддачею, а їхні колеги, які отримали статус «співробітників з високим потенціалом», часто не виправдовують очікувань. Для того, щоб зрозуміти, від чого залежить результат, рекрутингова Egon Zehnder International опитала 70 компаній різних розмірів із різних галузей, що заснували програми управління «висхідними зірками».

П'ять рівнів оцінки

Базова модель оцінки потенціалу, розроблена в Egon Zehnder International, включає п'ять рівнів. Основу першого рівня формують мотиви працівника. З їхньою допомогою можна передбачати поведінку. Мотиви, як правило, стабільні, неусвідомлені і щільно співвідносяться з тим, що людям подобається або створює відчуття залученості.

На наступному рівні знаходяться лідерські здібності. Вони допомагають передбачити, як і з якою швидкістю розвиватиметься менеджер. При цьому слід пам'ятати, що перспективний співробітник має:

вміти осмислювати великі обсяги інформації, виявляти та застосовувати нові ідеї, які призведуть до зміни використовуваних методів або підкажуть нові напрямки розвитку;
ефективно залучати оточуючих, використовуючи емоції та/або логіку, ділячись переконливою картиною майбутнього та поєднуючи людей між собою;
вирішувати питання та йти до мети, незважаючи на перешкоди;
постійно шукати нові досвід, ідеї та знання, коригувати свою поведінку відповідно до отриманоїінформацією.

На третьому рівні самовідчуття людини, тобто те, як вона уявляє себе в ролі топ-менеджера, причому не заради престижної посади, а у зв'язку з бажанням розвинути команду або домогтися здійснення будь-якого проекту. Справа в тому, що співробітник може мати здатність до проведення змін, проте сама по собі ця здатність ще не є обов'язковою умовою того, що він впорається з роллю лідера.

Вищеперелічені показники важко піддаються зміні. Набагато простіше справи з характеристиками двох рівнів, що залишилися — навичками і знаннями, які людина отримує під час навчання, у тому числі безпосередньо на робочому місці. Тому дослідники вважають: перед призначенням співробітника на будь-яку ключову посаду навички та знання слід перевіряти, а у разі потреби, доповнювати.

Пріоритети - відбір - управління

На думку організаторів опитування, ефективне управління перспективними співробітниками забезпечують три види комплексних заходів:

визначення стратегічних пріоритетів роботи у цьому напрямку;
ретельний відбір кандидатів та роз'яснення їм їхньої ролі в організації;
безпосередньо керування талантами.

Зрозуміло, на хід програм впливають організаційна культура та стратегія компанії. Так, якщо стратегія передбачає агресивне зростання на ринках, що розвиваються, то компанії слід зосередити свої зусилля на створенні ширшої групи талантів, які мали б здатність до роботи в незнайомому оточенні. А якщо компанія вирішила стати низьковитратним лідером у галузі, то їй слід сфокусуватись на високодисциплінованих співробітниках, націлених на результат.

Проаналізувавши досить велику групу колишніх топ-менеджерівGE, які очолили потім інші компанії, дослідники переконалися: рецепту підготовки універсальних менеджерів немає. Одні з «випускників» GE зробили величезний внесок на нове місце.

Діяльність інших виявилася катастрофічно шкідливою. Звичайно, малоймовірно, що всі вони з однаковою запопадливістю та посидючістю ставилися до програми підготовки лідерів. Водночас цілком очевидно, що досягти успіху на новому місці вони могли лише тоді, коли їхні мотиви/знання/ досвід відповідали новій компанії у стратегічному, організаційному та галузевому плані.

Ще одне спостереження, що свідчить про взаємозв'язок стратегії та управління талантами, пов'язане з роллю топ-менеджменту - без залучення членів управлінської команди програми управління талантами приречені на провал.

Не менш важливим є і процес відбору кандидатів для участі в подібних програмах. Мова в даному випадку не тільки про розбазарювання коштів на навчання та розвиток персоналу, а й про те, що помилки під час відбору можуть погіршити моральний клімат у колективі та підірвати довіру до програми загалом. Більше того, осторонь ризикують залишитися саме ті співробітники, заради яких вона створювалася.

Як правило, кандидатури перспективних працівників називають їхніми керівниками. Ще одним способом відбору є самовисування, проте, на думку дослідників, ця практика досі не набула широкого поширення, оскільки пов'язана з високими ризиками. Самооцінка, безумовно, є корисною, але її слід розглядати в контексті, і регулярна атестація здатна забезпечити необхідний контекст. У цьому цікавий приклад страхової компанії, у якій у процес атестації вже вбудована класифікація всього персоналу за такими признаками:

латеральний (неосновний), тобтощо володіє здатністю обіймати посади на тому самому рівні;
що володіє потенціалом - кандидат для просування на вищу посаду протягом найближчих двох років;
має високий потенціал — кандидат для просування на вищу посаду двічі протягом найближчих п'яти років.

Потенціал та його розвиток

Після первинного відбору кандидатів постає питання розробки надійних критеріїв оцінки їхнього потенціалу. Більшість компаній практикують особистісні/психометричні тести. Тим часом, на думку дослідників, ці тести слід використовувати лише у поєднанні з поведінковими інтерв'ю та відгуками третіх осіб. Така комбінація допоможе усунути елементи упередження.

Примітно, що у багатьох організаціях намагаються не афішувати критерії та результати відбору програми управління талантами. У тих компаніях, діяльність яких вивчалася в ході дослідження, для забезпечення правильного типу зворотного зв'язку співробітники дізнавалися про свою участь у програмах під час особистих розмов з керівництвом. У деяких організаціях про новий статус воліли повідомляти опосередковано, пропонуючи записатися на спеціальні програми або ставлячи менеджерів на чолі спецпроектів. Водночас, наголошують дослідники, прозорість має переважувати бажання приховати подібну інформацію.

Розвиток співробітників з високим потенціалом повинен виходити за рамки традиційних навчальних програм і включати так зване самоналаштовується навчання. Зрозуміло, добре, якщо вдасться організувати навчання без відриву від виробництва. Правильна комбінація цільового наставництва, коучингу, освіти та досвіду здатна надати значний вплив та допомогти змінити основні мотиви та підходи до роботи. Найбільшуспішні компанії, як правило, практикували суміш мотивування та створення проблемних ситуацій у навчанні, а також заохочували участь членів управлінської команди у навчальних програмах як викладачі. Адже для співробітників принципово важливими є можливість бути поміченими керівництвом компанії та запозичити лідерські ролі під час безпосереднього спілкування з топ-менеджерами.

На окрему увагу заслуговує практика посадових ротацій. Ротація передбачає більш масштабні завдання, переключення між посадами з різною кількістю підлеглих, виконання роботи в різних відділах або навіть окремих структурах великих холдингів, роботу в стартапах, ініціативи у сфері управління змінами та призначення за кордоном. Такі ротації — справа дорога, тому проводити їх треба обережно. Тут вкотре доцільно згадати про стратегічні цілі організації. Що потрібно перспективному співробітнику для того, щоб він міг зробити додатковий внесок у їх досягнення? Тим часом необхідно переконатися в тому, що людей не перевантажують.

Деякі компанії вважають, що надання статусу співробітника з високим потенціалом важливе вже саме собою. Однак найкращі компанії мислять набагато ширше і не забувають своєчасно переглядати розмір компенсації перспективних працівників. Безумовно, фінансові стимули не повинні бути надмірними. Грошова компенсація є лише частиною стратегії винагороди, і для побудови міцних взаємин із компанією її слід правильно пов'язувати з метою розвитку працівника. Зовнішні стимули, такі як гроші, працюють лише у поєднанні із внутрішньою мотивацією, наприклад, потребою у досягненні та визнанні.

«Думати корисно завжди»

Олександр Маренко, керівник відділу розвитку персоналуДжапан Тобакко Інтернешнл Україна (JTI Україна):

— Інода складається враження, що існує якась організація, яка підкидає компаніям (насамперед HR-спільноті) «модні» теми для обговорення та подальшої розробки: Engagement — і всі кинулися дослідити рівень залучення співробітників; Learning Organization — і ми з новими силами залучаємо менеджерів і співробітників у процес створення організації, що саморозвивається!

А якщо серйозно, то Talent Management, процес, складовою якого є ідентифікація та розвиток талантів з метою створення кадрового резерву (хоча Talent pool звучить набагато краще), - той ресурс, який може принести додаткову цінність компанії, іншими словами, допоможе їй бути більшою. успішною на ринку.

Думати корисно завжди. Переформулюючи цей постулат стосовно процесу управління талантами, можна сказати, що, впроваджуючи в себе подібну практику, необхідно враховувати особливості своєї компанії, її мети, адже не факт, що ефективний процес в одній організації виявиться таким в іншій. Більше того, те, що добре працювало в цій компанії сьогодні, завтра, можливо, не принесе їй очікуваних результатів, адже ми живемо в середовищі, що змінюється. Наприклад, маючи у себе програму розвитку талантів та результат, коли 86% її учасників отримали підвищення у 2011 р., ми все одно працюємо над оновленням процесу.