Як за допомогою простого графіка вести моніторинг закупівель та оптимізувати управління запасами
Валерій Разгуляєв, керівник департаменту бізнес-аналізу ТОВ «РОМБ Консалтинг» Фінансовий директор, 1-2011
Надмірні запаси на складах обіцяють компанії брак оборотного капіталу і як наслідок необхідність залучати дорогі кредити. А дефіцит товарів на складах – недоотриманий прибуток. Уникнути таких проблем можна. Досить використовувати кілька простих, але дієвих інструментів, які дозволяють фінансовому директору ефективно контролювати роботу відділу закупівель.
Почнемо із простого прикладу. Ваш відділ закупівель визначається з обсягом замовлення постачальнику, той обіцяє гарну знижку, якщо одразу буде придбано велику партію його товару. Фахівець із закупівель погоджується та купує товар по максимуму. У результаті компанія виграє на знижці і нижчу вартість доставки, але при цьому ризикує втратити значно більше грошей на зберігання. До того ж через надто великий обсяг партії термін оплати за цією поставкою настане задовго до моменту, коли її буде розпродано. Отже, доведеться відволікати значну суму коштів з обігу або використати недешеві банківські кредити.
Що робити у такій ситуації головному фінансисту компанії: відстежувати кожну закупівлю товару? Очевидно, що особливо великі покупки, здатні відчутно вплинути на фінансову звітність, справді мають затверджувати фінансовий директор. Однак основний вал дрібних поставок може не менш серйозно вплинути на ефективність використання коштів. У цьому випадку знадобиться агрегована управлінська звітність, наприклад, у розрізі постачальників, що містить такі відомості:
середній складський запас за товарними позиціями, руб.;
середній продаж за товарними позиціями, руб./міс;
відстрочка платежу, міс;
змінні витрати на зберігання товарів постачальника протягом року, руб.;
Витрати постачання продукції від постачальника протягом року, крб.
Всі ці цифри можна і потрібно запросити до департаменту логістики. А далі залишиться зробити кілька нескладних обчислень. По-перше, помножити період відстрочки на середньомісячні продажі – це буде обсяг коштів, на який вас кредитує постачальник. Його треба відняти від вартості середнього складського запасу з цього ж постачальнику. Сума, що залишилася - гроші, вкладені в цю продукцію вашою компанією.
Будь-який фінансист, володіючи такими даними та знаючи свою ставку альтернативної прибутковості вкладених коштів (або середню ставку залучення кредитів), зможе розрахувати витрати, спричинені заморожуванням грошей у запасах від конкретного постачальника. До цього значення треба додати змінні витрати на зберігання продукції того ж постачальника протягом року. А величину, що вийшла, порівняти з витратами на доставку продукції все від того ж постачальника протягом року. Якщо суми, що виходять, приблизно рівні, витрати мінімальні. Коли значення відрізняються один від одного в півтора і більше разів, обсяги постачання неоптимальні для компанії. А коли транспортні витрати більше суми витрат на зберігання, що вийшла, - збільшуємо обсяг поставки, коли навпаки - зменшуємо.
Середній складський запас за товарними позиціями постачальника «Гама» – 600 тис. рублів, середній продаж цих же товарів – 300 тис. рублів на міс, відстрочка платежу – 0,5 міс, змінні витрати на зберігання товарів постачальника «Гама» – 125 тис рублів на рік, витрати на постачання його продукції –120 тис. рублів на рік.
Звідси вартості складського запасу продукції від постачальника «Гама» з його товарний кредит припадає лише 150 тис. крб. (300 тис. руб. X х 0,5міс), решта 450 тис. руб. (600 тис. руб. - 150 тис. руб.) - Власні кошти компанії.
Припустимо, альтернативна ставка прибутковості становить 20 відсотків на рік, тоді втрати від «заморозки» грошей у запасах - 90 тис. рублів на рік (450 тис. руб. х 20% / рік). Залишається скласти цю суму з витратами на зберігання і порівняти її з витратами на доставку товарів від цього постачальника -215 тис. рублів на рік (90 тис. руб. / Рік + 125 тис. руб. / Рік) проти 120 тис. рублів на рік. Виходить, що сумарні втрати компанії, пов'язані зі зберіганням складських запасів, набагато вищі, ніж витрати на постачання протягом року. Це означає, що купувати у «Гами» краще частіше, але невеликими партіями.
Графік 1. Надлишкові товарні залишки складі, прим.
Графік 2. Невиправдане збільшення надлишкових запасів товарної позиції, прим.
Графік 3. Виникнення дефіциту товарної позиції, шт
Графік 4. Нормальне управління запасом товарної позиції, шт.
І ще один важливий аспект. Не варто намагатись таким чином перевірити всіх постачальників. Потрібно лише виключити ситуації серйозних втрат через неправильний обсяг постачання. Тому достатньо провести такий аналіз за постачальниками, які потрапили до груп А і В АВС-аналізу за одним із критеріїв: сумарна вартість придбаних товарів за рік, середній запас або сума витрат на постачання за рік. Автоматизований інструмент ABC-аналізу в Excel можна завантажити на сайті www.fd.ru (у цьому файлі необхідно лише проставити значення критерію для постачальників і продовжити наявні формули. - Прим. ред.)
Аудит поточних запасів
Все що потрібно для моніторингу того, що відбувається з запасами - зняти залишки в штуках за кожен день за товарноюпозиції та побудувати графік. Залишки вміє видавати будь-яка облікова система, а графіки чудово малює Excel. Щоб не займатися зайвою роботою, має сенс проводити аудит лише запасів із групи А ABC-аналізу, наприклад, за критерієм – вартість середнього запасу товарної позиції на складі.
Графіки можуть вийти зовсім різні, але найчастіше зустрічаються варіанти подібні до тих, які показані на стор 33 і 34. З першого видно, що це надзапас (якщо тенденція до зниження непостійна, то неліквід) - товар зі складу витрачається занадто повільно. Таких товарів потрібно позбавлятися. Але неліквіди не найстрашніше. Вони в тому чи іншому обсязі є практично на будь-якому підприємстві. Набагато гірше, якщо побудований графік схожий на графік 2 на стор. 33. Він показує повну безсистемність закупівель. В одній із компаній, де зустрівся такий графік, при детальному вивченні ситуації було виявлено, що третина всіх запасів – це неліквіди, а ще третина – надзапаси. Як результат - грошей на поповнення залишків за ходовими позиціями постійно не вистачало.
До слова про дефіцит, він добре видно на графіку 3 на стор. 34. Зони, де лінія запасів на нулі, вказують на періоди відсутності товару. Отже, клієнти, які хотіли купити цей момент, не могли цього зробити. Подібна ситуація погана, крім недоотриманого прибутку, ще й тим, що знижується лояльність клієнтів і компанія ризикує розгубити своїх основних покупців. Попередити подібні ситуації дозволяє:
точний розрахунок часу замовлення позиції;
контроль постачання всіх етапах. А ще створення бази постачальників для перехоплення, щоб компанія мала можливість докупити, нехай і дорожче, але швидко;
визначення реальних термінів постачання. Найчастіше ці терміни не відстежуються. МожеТак, що поставка почала тривати довше на кілька днів, а замовлення здійснюється за попередніми розрахунками.
Коли ж із керуванням запасами все добре, можна буде побачити щось подібне до ситуації, відображеної на графіку 4 на стор. 34. Щоправда, навіть тут є можливість для оптимізації. Якщо подивитися на динаміку залишків уважно, то видно, що п'ять одиниць товарів жодного разу не використовувалися протягом півтора року. Відповідно, ймовірність того, що вони дійсно можуть знадобитися, вкрай низька, і можна звільнити цей запас, знизивши його на ті п'ять одиниць.