Як змусити не надто зацікавлених дистриб’юторів продавати більше – ВІДОМОСТІ
Загальна кількість торгових партнерів у фабрики перевищила 100, приблизно половину складали дистриб'ютори, також компанія працювала з дилерами та спеціалізованими дистриб'юторами – логістичними компаніями. І першим кроком став аналіз мережі.
Він показав, що партнерська мережа заводу неоднорідна. Більшість продажів компанії – до 60% – забезпечували широкопрофільні дистриб'ютори, що займаються широким спектром продукції: оздоблювальними, кромковими, будівельними матеріалами, фасадами, світлотехнікою та ін. Для таких партнерів меблева фурнітура не була основним джерелом доходу: вона займала в їхньому обороті від 2 до 10%. Невиконання планів продажу на 25% саме цією групою партнерів зі збуту і стало основною причиною зниження продажів фабрики. Перед виробником стояло завдання – стимулювати дистриб'юторів до того, щоб продавати меблевої фурнітури фабрики якнайбільше, а це було непростим завданням, тому що для універсальних дистриб'юторів фурнітура була другорядним товаром.
І остання група - дистриб'ютори - логістичні компанії, що займаються доставкою меблевих матеріалів, на їхню частку припадало до 30% продажу фабрики.
Мотивація торгових партнерів була заснована, по-перше, на знижках залежно від обсягів закупівель, а також на преміях за виконання планів (причому вони давалися навіть за неповне виконання плану, наприклад, на 90%). Так компанія працювала з дилерами та дистриб'юторами кілька років і уникала радикального загвинчування гайок, побоюючись, що партнери підуть до конкурентів і збут взагалі впаде.
Виходом зі становища став гнучкий підхід: постачальник дає торговим партнерам вигідніші умови, але вимагатиме від них жорстких зобов'язань із продажу.
Пряник і батіг для великихдистриб'юторів
Умови для спеціалізованих дилерів
Мотивація вузькоспеціалізованих дилерів раніше будувалася на знижках та преміях за максимальну номенклатуру та прибуток. Обов'язковою умовою отримання дилерської ціни була вимога закуповувати щонайменше 95% усіх артикулів. Однак, вибираючи широкий асортимент, дилери втрачали гроші через низьку оборотність товарів. Фабрика змінила цінову політику та рекомендовані ціни так, щоб на ходових позиціях дилери заробляли більше, ніж на продукції конкурентів.
Для логістичних компаній фабрика вигадала додатковий логістичний бонус, але при цьому підняла відпускні ціни. Підсумковий заробіток логістичних компаній залишився на колишньому рівні, а зацікавленість у доставці товарів заводу клієнтам підвищилася. За найбільшими логістичними компаніями були закріплені менеджери фабрики, які проводили переговори та допомагали логістичним компаніям у роботі з найперспективнішими клієнтами.
Автор – директор компанії «Юніт-консалтинг»