Як зовнішні та внутрішні фактори впливають на якість управління – ВІДОМОСТІ

фактори

У статті Why Do Management Practices Differ Across Firms and Countries («Чому практика менеджменту залежить від компаній та країн») Ніколасу Блуму та Джону ван Рінену вдалося довести, що оцінки за менеджмент безпосередньо корелюють з такими показниками, як продуктивність, прибутковість, темпи зростання, капіталізація та ймовірність виживання. І нарешті, компанії, які заслужили більш високі оцінки за менеджмент, надають своїм співробітникам кращі умови праці та краще впливають на навколишнє середовище (наприклад, досягають вищої енергоефективності), зазначають дослідники.

Від чого залежить оцінка

Якщо вірити в те, що фінансові показники безпосередньо залежать від якості менеджменту, то чому ж у світі так багато компаній, що погано керуються, здивувалися професори і спробували розібратися з факторами, які можуть вплинути на підсумкову оцінку. Серед них виявились інтенсивність конкуренції, особливості трудового законодавства, ступінь проникнення на ринок багатонаціональних корпорацій, поширеність різних форм власності та рівень освіти. Ці фактори, як довели дослідники, безперечно, впливають і на якість менеджменту в компаніях, і на їхні фінансові результати.

Конкуренція на товарних ринках підштовхує компанії запровадження кращих управлінських практик. Чим ліберальніше трудове законодавство, чим простіше компаніям розлучатися зі співробітниками, тим вищі середні оцінки за менеджмент. Навіть форма власності компанії, як з'ясовується, помітно впливає якість менеджменту, отже, і фінансові результати. Наприклад, оцінки за менеджмент сімейних компаній, кермо влади яких залишаються в сім'ї, стабільно нижчі, ніж у тих, хто найнявзовнішнього гендиректора Серед компаній, керованих їхніми засновниками, також є багато слабких з погляду менеджменту. "Пояснення цьому ми шукаємо досі", - пишуть дослідники. Одна з гіпотез - навички, необхідні для старту нового бізнесу, можуть значно відрізнятися від навичок, які потрібні для управління більш зрілими компаніями з кількістю співробітників більше 100, пишуть вони. І, нарешті, найвищі у середньому оцінки отримали компанії, під управлінням фондів прямих інвестицій, а найнижчі – державні компанії.

Самопереоцінка

Представництва багатонаціональних компаній управляються краще, ніж їхні локальні конкуренти, причому практично незалежно місцевих умов. Не виключено, що цей результат пояснюється дуже просто: у компаній зі слабким менеджментом набагато менше шансів вийти за межі локального ринку, вважають дослідники.

В Україні багатонаціональні компанії давно служать гарною школою для українських менеджерів, каже Дмитро Прохоренко, партнер Heidrick & Struggles. Але найсильніші менеджери, за його словами, поєднують навички, набуті у багатонаціональних компаніях, з елементом підприємництва, який найчастіше зустрічається в українських компаніях, стверджує він. Найкращі результати виходять, коли добре навчена людина потрапляє у правильний контекст, коли менеджер має можливість експериментувати, приймати рішення на свій страх і ризик, а потім вносити необхідні корективи. Такий контекст найчастіше зустрічається саме в українських компаніях, каже Прохоренко.

Самі ж менеджери важко здатні об'єктивно оцінювати якість менеджменту в організаціях, якими вони керують. У ході анкетування респондентам запропонували відповісти на запитання «Як би ви оцінили якістьменеджменту на вашому підприємстві за 10-бальною шкалою, де 1 – нижчий бал, а 10 – найвищий?». Після обробки результатів виявилося, що в середньому менеджери оцінюють свої організації на 7,1, що набагато вище за об'єктивний середній бал. Такий оптимізм у самооцінці практично не пов'язаний ні з продуктивністю праці, ні з прибутковістю компанії, роблять висновок дослідники.

Як покращити оцінку

Проінтерв'юювати кілька сотень компаній із 17 країн світу попросили студентів, які не знали справжньої мети дослідження. Респондентам – топ-менеджерам рівня керівника виробничого підрозділу було запропоновано розгорнуто відповісти на запитання спеціальної анкети. Опитували представників середніх за розміром компаній, без гучних імен, тому студенти практично не мали можливості дізнатися про них зі ЗМІ. Дослідники виставляли оцінки за менеджмент лише після того, як одержували заповнені анкети. Усереднені результати цих оцінок наведено на графіку. Перші три місця посіли США, Німеччина та Швеція. Японія – на 4 місці. Україна у змаганні не брала участі. Її сусіди по блоку BRIC – Бразилія, Індія та Китай опинилися на 14-му, 15-му та 16-му місцях з 17 можливих. На останньому місці – Греція. Єдиний представник Східної Європи – Польща на 11 місці.

Якби українські компанії потрапили до учасників дослідження, то вони б навряд чи далеко пішли від своїх колег по BRIC, вважає Прохоренко.

Визначити становище України в цьому списку важко, каже Олександр Мансілья-Круз, експерт Центру інфраструктурних досліджень Московської школи управління «Сколково». Правильніше говорити про сильні та слабкі сторони, які формують український менеджмент. До сильних сторін Мансилья-Круз відносить досить високий рівеньосвіти працівників до негативних – структуру власності українських компаній. Йде процес одержавлення економіки, а більшість приватних компаній, як і раніше, керуються засновниками. І той і інший фактор, якщо вірити результатам дослідження,

негативно позначаються як менеджменту в компаніях, каже він.

Країни можуть збільшити оцінку за менеджмент двома способами, пишуть дослідники: або прагнучи поліпшення факторів, відповідальних за якість менеджменту всередині окремих компаній, або створюючи вигідніші умови для компаній з кращим менеджментом. Виявилося, що, наприклад, у США жорстке конкурентне середовище веде до випереджального зростання компаній з високими оцінками за менеджмент, у той час як у багатьох країнах, що розвиваються, наприклад в Індії та Китаї, це поки не так.

Критерії, за якими ставили оцінки

1) використання сучасних методів керування виробничими процесами; 2) обґрунтованість використання сучасних методів керування виробничими процесами; 3) документування проблем та відхилень результатів від очікувань; 4) відстеження результатів; 5) регулярні обговорення результатів; 6) прозорість цілей, параметрів, процедур вимірювання та можливих наслідків як для керівників, так і для підлеглих; 7) за невиконанням обумовлених результатів йдуть наслідки; 8) чи підтримується баланс фінансових та нефінансових показників та цілей; 9) завдання співробітників пов'язані з цілями акціонерів; 10) чи служать короткострокові цілі ступенями задля досягнення довгострокових; 11) чи достатньо амбітні цілі; 12) зрозумілість та прозорість результатів; 13) чи оцінюються топ-менеджери з їхнього вкладу у залучення, розвиток та утримання співробітників організації; 14) чи прив'язана винагорода до результатів; 15)чи позбавляється компанія від співробітників, які не досягають результатів; 16) чи пов'язані результати роботи з кар'єрним просуванням та підвищенням по службі; 17) чи пропонує компанія привабливі умови праці, зокрема співробітникам, які працюють на конкурентів; 18) чи здатна компанія утримати талановитого співробітника, готового покинути.