Як зупинити плинність кадрів
Плинність кадрів – тривожний симптом для будь-якої організації. Адже увагою до “маленької людини” визначається адекватність великого начальства.
Ротація персоналу – процес природний і корисний. Нові співробітники привносять свіжі ідеї та механізми роботи, поповнюючи своїм індивідуальним досвідом велику скарбничку знань організації. Зустріч та навчання "нового" освіжає атмосферу в колективі. То чому б не змиритися з плинністю кадрів – такою корисною та освіжаючою?
Марує якість
Основна причина, через яку слід боротися з плинністю кадрів, - неминуче зниження якості роботи та мотивації персоналу. Якщо керівництво не робить спроб утримати співробітників, то, як у людей, що звільняються, так і в людей, формується чітке уявлення про те, що їх тут не цінують. Ставлення до роботи стає відчуженим. Руйнується довіра до роботодавця. У відповідь на позицію "Незамінних ні" завжди висувається контраргумент "Я нікому нічого не винен".
За даними Всеукраїнського центру вивчення громадської думки (ВЦВГД), третина українців хоча б раз змінювала основне місце роботи за останні три роки: – змінили роботодавця лише один раз – 21%; – дві-три рази – 9%; - три-п'ять разів - 3%; - понад п'ять разів - 1%.
Діагностика проблеми
Плинність кадрів, зазвичай, визначається відсотковим співвідношенням звільнених до надійшли період времени. Розрізняють природну та зайву плинність персоналу.
Природна плинність становить 3-5%. Вона сприяє своєчасному оновленню колективу та не вимагає спеціальних заходів з боку керівництва. До природної ротації також можна віднести вищі відсоткові показники плинності.непрестижних місцях: хтось має працювати на не надто перспективних позиціях – там, де довго не затримуються.
Зайва плинність персоналу вимірюється й не так відсотками, скільки значними економічними, організаційними, адровими і виробничими втратами, психологічними труднощами у колективі. Але й числовий аналіз прийнятих на роботу та звільнених теж показовий: ненормальним вважається звільнення за звітний період понад 20% працівників. Важливо підрахувати, як окремо в підрозділі, так і в організації в цілому.
Підрахунок рівня плинності персоналу
Для великих організацій
Протягом одного місяця до різних відділів організації було прийнято шість нових співробітників. Через два тижні один з них звільнився, ще за один тиждень був звільнений другий. Таким чином, через місяць роботи залишилося лише чотири нових співробітники із шести прийнятих на роботу. Через війну, показник “догляд”, що показує рівень плинності, становив 33,3%.
Результати за одним місяцем доцільно зіставити з даними щодо прийнятих співробітників за інші місяці – слід враховувати, що завжди є місце випадковості, а тому не поспішати з висновками. Якщо розглянута ситуація типова, і з нового персоналу протягом перших чотирьох тижнів систематично йдуть 20% і більше кількості надійшли на роботу, то це привід для тривоги.
Для невеликих організацій
У невеликої організації потреби нових співробітників, зазвичай, щодо обмежені. Нових співробітників беруть на роботу періодично. Виходячи з цього, є сенс проаналізувати статистику за більш тривалий період часу – бажано за півроку – рік. Наприклад, протягом року було прийнято на роботу семеро нових співробітників. У перший місяцьроботи з різних причин було звільнено або звільнено двоє. Таким чином догляд дорівнює 28,6%, що також ненормально високо для будь-якої організації.
Помилки в управлінні персоналом як джерело проблем
Можна виділити дві основні групи причин підвищеної кадрової ротації – це помилки стратегії управління персоналом (менеджменту) та помилки стратегії підбору персоналу.
Байдужість керівництва
Умови праці
Тривалість робочого дня в бюджетних установах часто продовжується за ініціативою керівництва і стає більшою за попередньо обумовленою на співбесіді. Для держслужбовців подібні переробки взагалі є нормою. працюючих в одному приміщенні і т.д.
Катерина Недосекіна, співробітниця закладу культури: «Інтернет є лише у “передовиків виробництва”. І листи, які можна надіслати електронною поштою, доводиться розвозити особисто. Наприклад, звичайні рутинні папірці, якими обмінюються різні підрозділи. Доводиться розносити їх кабінетами. Інший приклад: мені доручили розвезти запрошення на Новий рік керівникам радіостанцій та журналів. З цією роботою міг би впоратися один водій. Але на навантаження до нього підсадили мене – для контролю».
Відсутність перспектив
На жаль, у багатьох установах склалася система просування службовими сходами, в основі яких лежать не талант і досягнення працівника, а час, проведений співробітником на певній посаді. Тобто підвищення можна досягти завдякивислугу років, а чи не якості виконуваних обов'язків. З огляду на це багато молодих, активних фахівців віддають перевагу комерційній сфері, вважаючи, що у бізнесі можливості кар'єрного зростання та самореалізації значно ширші.
Марина Аїстова, співробітник міністерства: «Під час роботи в міністерстві я не бачила жодних перспектив зростання для себе. По-перше, начальство чомусь активно сприяло кар'єрному зростанню молодих людей. Дівчат, за інших рівних характеристик, воно ігнорувало або ставилося до них як до нижчого персоналу. По-друге, дивлячись на людей, які вже просиділи на одному місці без розширення повноважень, мені не хотілося повторити їхній досвід. Єдиною втіхою співробітниць було міркувати, як вдало когось направили до США, Франції, Ізраїлю…».
Робоча обстановка
Швидкому догляду персоналу сприяє і хворий, нервовий клімат, створюваний істеричними працівниками робочому місці. В результаті установи, в першу чергу, втрачають професіоналів, що високо оцінюють себе, і зберігають лояльний, але менш кваліфікований персонал. Анна Гершензон, співробітниця прес-служби управи: «Самоконтроль у нашій організації доведений до абсурду. За нормованого робочого дня можна піти о 18:00, але якщо спробуєш зробити це о 17:55, колеги подивляться косо. Якось я спробувала піти раніше на півгодини. Начальник дозволив – але спочатку визирнув у коридор: “Нікого нема? Отже, можна”. Я здивувалася: "Але ж я закінчила всі свої справи на сьогодні, навіщо мені ховатися?" - "Непристойно"».
Помилки стратегії підбору персоналу
Якщо причину частої зміни персоналу складно діагностувати, то виключено, що помилки відбуваються на етапі підбору кадрів. Фрази: "Я представляв свою роботу зовсім по-іншому", "Не думав, що доведетьсязайматися цим” – свідчать про те, що плинність кадрів провокує стратегія підбору персоналу, що склалася. Ось найбільш типові помилки, які допускаються на даному етапі:
1. Стихійний подбор. Підбір фахівців зводиться до перебору кандидатів. Під час пошуку співробітників діє помилкова логіка, що “хороші” приживуться, а “погані” підуть самі. При цьому регулярна зміна працівників на одній посаді за короткий період розглядається як цілком нормальне явище.
2. Відсутність єдиних стандартів підбору. При доборі кандидатур не враховується, наскільки претенденти загалом відповідають культурі, цілям та завданням організації. Головним критерієм вибору стає те, наскільки працівники підходять під конкретну вакансію. У результаті колектив перетворюється на строкату масу, що суперечливо реагує на ті самі події життя компанії або зміни зовнішньої кон'юнктури. Такий принцип підбору персоналу ускладнює можливість керівництва компанії витримувати певний, чіткий курс розвитку всередині своєї галузі.
3. Підбір “під керівника”. І тут ігнорується склад колективу, його особливості. А в ідеалі новий співробітник має однаково органічно відповідати професійним вимогам і керівника, і колег.
4. Підбір “під колектив”. Тут, навпаки, не враховуються особливості конкретного керівника, а вибирається кандидатура, з якою цікаво буде спілкуватися решті персоналу.
5. Неадекватна оцінка аспектів кандидата. Такий недолік може виявлятися різних рівнях й у різних видах. Наприклад, у вигляді профанації підбору кадрів керівником відділу – від готовності прийняти на роботу майже будь-кого, хто бажає до необґрунтовано завищених вимог. Іншийприклад - пріоритет надається неосновним вимогам (особливості зовнішнього вигляду оцінюються вище, ніж професійні якості тощо)
6. Завищені чи занижені вимоги (загалом щодо організації чи окремих підрозділах). На роботі організації чи окремих підрозділів однаково згубно позначається, якщо працювати приймаються співробітники, чий професійний рівень значно нижчий чи значно вище необхідного. Однак якщо співробітник не дотягує до потрібного професійного рівня, то можливе коригування шляхом навчання. У разі якщо на роботу було прийнято співробітника, який “виріс” з посади на момент приходу в організацію, то єдиний варіант вирішення проблеми – розширення функціоналу працівника. Що не завжди збігається із взаємними інтересами роботодавця та працівника.
7. Незбалансований процес прийняття рішень щодо кандидату. Ця системна помилка може виражатися по-різному: кандидатів на одну посаду співбесідують різні керівники, надмірно довго виноситься рішення і таке інше. Отримати результати співбесіди – причому як позитивну відповідь, так і відмову – претенденти мають протягом двох тижнів. Не вважається поважною причиною для тяганини відпустку або відрядження керівника, на цей випадок має бути розроблена система делегування повноважень.
8. Відсутність інформації чи дезінформація кандидата. При співбесіді претендент повинен отримати повний обсяг інформації про життєдіяльність організації, про особливості діяльності відділу, про мотиваційні схеми, про систему заохочень, про коло його професійних обов'язків. Прогалини інформації спричиняють розчарування – у працівника з боку роботодавця або в роботі з боку працівника.
Як змінити ситуацію
При виявленніпомилок менеджменту виправити становище, начебто, легко: помилки очевидні чи виявляються найпростішим дослідженням (наприклад, анонімним опитуванням). Але, з іншого боку, їх складно виправити, тому що такий устрій організації, з саме такими принципами (і помилками) – її скелет. Швидше за все, у такому вигляді організація існувала завжди. Міняти щось означає підривати підвалини.
Для того щоб виключити помилки на етапі підбору персоналу, потрібно вжити низку заходів: – виробити єдиний стандарт підбору персоналу та затвердити його до керівника; – розробити та впровадити єдиний механізм прийняття рішення щодо кандидатів; – визначити, який оптимальний процес прийняття рішення щодо кандидатів (не затягнутий і не поспішний, в ідеалі - менше двох тижнів, але без шкоди для якості прийняття рішення); - прийняти на роботу грамотного фахівця з підбору персоналу, якщо організація велика. Перед таким фахівцем ставляться завдання розробки системи оцінки особистісних якостей кандидата з урахуванням єдиного стандарту підбору та особливостей конкретної вакансії, розробки схеми оцінки професійних якостей кандидата за участю фахівців галузі; - якісно інформувати кандидатів про особливості роботи, посадові обов'язки, систему заохочень та покарань і т. п.; - заздалегідь планувати потреби в персоналі. Як правило, організація при звільненні співробітника має два тижні на підбір нового фахівця. На випадок аврального підбору має бути сформований кадровий резерв, а в організації має бути розроблено та впроваджено принцип взаємозамінності фахівців.