Який стандарт PMI чи IPMA менше ризикує з людьми
Проектний стандарт PMI передбачає, що будь-яку людину можна замінити в проекті як гвинтик, цього вийняти, того вставити. та жодних проблем. Незамінних немає, привіт тов.Сталіну.
Стандарт IPMA, навпаки, вважає, що людина може накопичити унікальні нематеріальні навички, які підуть, якщо що, із проекту разом із нею.
Питання, який стандарт найменше ризикує з людьми? на ваш погляд
Кожен стандарт знайде своїх людей: хтось спокійно живе "гвинтиком" і отримує за це своє "мастило", а когось такий стан речей не тішить. До людини потрібний персональний підхід. Втім, як і до проекту.
На мою думку, однозначності немає. Потрібен баланс між підходами. При перегинах результат буде незадовільним при обох підходах.
Хто його посадить? Він пам'ятник! Сам стандарт точно ризикувати з людьми ніяк не може! Переглянув ще раз PMBOK-про Сталіна там нічого не написано. " Стандарт " PMI описує процесний підхід, а IPMA висуває вимоги до компетенції менеджера проекту. Це їхня основна відмінність. Ризики проекту, пов'язані з персоналом залежать від корпоративної культури та методів управління, що застосовуються в компанії.
Методи управління, що застосовуються в даний час, можна розділити на 5 груп: 1. Адміністративно-командне управління; 2. Управління за цілями; 3. Управління регламентацією бізнес-процесів; 4. Управління у вигляді розподілу ресурсів; 5. Інтегрована система керування.
Адміністративно-командне управління (система управління першого покоління). Управління здійснюється у вигляді адміністративних вказівок. Зміст діяльності керуючих слабо структурований, їх дії сильнобюрократизовано. Директор одноосібно відповідає за результати діяльності, чіткої відповідальності менеджерів середньої ланки за результати немає. Головний інструмент управління-оперативна нарада. Як слідство-суттєве збільшення термінів прийняття рішень, перевантаженість вищого керівництва проблемами оперативного рівня, розмиття відповідальності і через це, зниження якості продукту.
Управління за цілями (система управління другого покоління) - це управління з допомогою ключових людей. Метод досить простий та ефективний. Спрощено алгоритм управління виглядає наступним чином: - поставити цілі - визначити, що потрібно зробити; - вибрати виконавців, які зможуть їх реалізувати; - довести цілі до виконавців, перевести цілі до комплексу завдань; - створити мотивацію у виконавців; - проконтролювати результат; - у разі потреби скоригувати цілі та завдання. Це саме такий випадок, коли «кадри вирішують усі». Якщо у виконавця створити належну мотивацію, управління цілям буде результативно. Така управлінська модель дуже ефективна, в першу чергу за співвідношенням простота-результативність. Щоправда, найсерйозніший ризик пов'язаний саме з людськими ресурсами. Як результат її застосування не рівномірне завантаження ресурсів, ключові фахівці перевантажені, що при недостатній мотивації призводить до їхньої плинності та пошкодження або навіть до руйнування даної системи управління. Зразкові варіанти цільового управління можна знайти в українських народних казках. Яка царська справа? Знайти свого Федота-стрільця (Івана-коваля…). Відмотивувати за повною програмою: "Не зносити тобі голови!" або «Царівну за дружину і півцарства на додачу» І спантеличити: «Привези живої води та молодильних яблук!» або «Щоб міст кришталевийчерез річку на ранок стояв! Анженерної конструкції!» Ну, і апофеоз: «Піди туди, не знаю куди, принеси те, не знаю що!» І приносили ж!
Управління регламентацією бізнес-процесів (система управління третього покоління)- першому етапі управління здійснювалося у межах функціонального підходу, другою етапі здійснюється перехід до процесної моделі, виділяються і описуються бізнес-процеси і передається власникам частина відповідальності над їх виконання . Далі, необхідна процедура постійного вдосконалення регламентів. Після цього потрібна координація самих бізнес-процесів, таким чином, щоб вони становили єдине ціле. Отриману інформацію обробляють, систематизують та узагальнюють у вигляді єдиної моделі. В результаті, власним бізнес-процесом директора є весь пакет робіт компанії (зшиті в єдине ціле і не суперечать один одному пакети нижчого рівня) який розшаровується на пов'язані пакети робіт для нижчих керівників і так до рівня керівників нижньої ланки. Через війну виходить мультипроцессное управління. Результати роботи керівників оцінюються ключовими показниками ефективності. Як наслідок компанія починає керувати не лише матеріальними чи фінансовими ресурсами, а й знаннями: особистий управлінський досвід та професійні навички окремих менеджерів стають доступними всім співробітникам компанії. Слід визнати, що