Кадрові розвідники
Робота HR-менеджера начебто не передбачає полювання за чужими таємницями. Фахівці охоче діляться інформацією про технології, що впроваджуються, а огляди зарплат завжди можна купити. Проте кадровики сьогодні активно зайнялися конкурентною розвідкою. Навіщо?
Бізнес-розвідка вже давно перестала бути екзотикою — зараз це один із найпопулярніших засобів отримання відомостей про конкурентів. Саме з її допомогою шукають інформацію про діяльність компанії та її акціонерів, з'ясовують дані про нові продукти та послуги, дізнаються про систему ціноутворення тощо. Багато менеджерів досі вважають, що інформація про кадрові технології, на відміну, скажімо, від маркетингових даних, не призводить до швидкої економічної віддачі і тому не становить оперативного інтересу.
Крім того, в більшості випадків багато про що можна дізнатися з відкритих джерел. HR-менеджери охоче обговорюють свої підходи у пресі, створюючи своїй компанії імідж просунутого роботодавця. Про управлінські новинки вони пишуть книжки. І найголовніше, охоче діляться інформацією один з одним на засіданнях кадрових клубів, профільних конференціях, а також на інтернет-форумах. Але ситуація поступово змінюється, і сьогодні відкритої інформації HR-фахівцям вже недостатньо. І багатьом із них доводиться освоювати нетрадиційні методи роботи. «У моєму колі спілкування конкурентною розвідкою займаються практично всі, — каже начальник відділу найму та розвитку персоналу бурової компанії «Євразія» Юрій Горковенко. — Просто хтось більший, хтось менший». «Цікав до конкурентної розвідки зростає, – підтверджує генеральний директор компанії «АМТ консалтинг груп» Руслан Нікіфоров. - Цепов'язано з тим, що технології управління персоналом стають найважливішою конкурентною перевагою. Тому компанії намагаються їх охороняти одна від одної».
З кадрових технологій, які становлять інтерес для конкурентів, можна побудувати своєрідний рейтинг. Насамперед компаніям потрібна інформація про компенсаційні схеми та зарплатну політику конкурентів. Не менш важливий об'єкт для розвідки – посадові обов'язки працівників. «Багато компаній побоюються, що поступаються конкурентам у самій системі організації праці. Тому вони намагаються дізнатися, які функції виконує кожен працівник компанії-конкурента, норми їхнього вироблення і так далі», — пояснює консультант групи компаній СЕТ Ірина Таран. Крім того, кадровиків цікавить організаційна структура компаній: система посад, їх підпорядкованість та організація внутрішніх комунікацій. Найменшим інтересом, за словами Таран, користуються технології адаптації в компанії та атестаційні схеми. Зрештою, традиційно кадровиків цікавить інформація про конкретних фахівців, яких можна переманити.
Больова точка кожної організації – лояльність співробітників. Вона нагадує прикордонну смугу між компаніями: щойно її рівень знижується, у стан конкурента спрямовується потік перебіжчиків. Тому за мотиваційними схемами конкурентів йде справжнє полювання. Звичайно, галузеві огляди зарплат та інших компенсаційних виплат завжди можна купити у компаній-провайдерів, які організовують такі дослідження. Але в цих оглядах беруть участь далеко не всі фірми, і інформація оновлюється не надто оперативно. Так що свіжі розвіддані виявляються дуже корисними.
Наприклад, компанія "Московські вікна" для вирішення своїх кадрових завдань нерідко звертається до досвіду конкурентів, причому без їх відома. Так, свого часугенеральний директор фірми Роман Лук'янчиков вирішив розробити систему мотивації для співробітників call-центрів, і для цього потрібно порівняти різні схеми, що використовуються на віконному ринку. Першою роль розвідника спробувала він директор з персоналу Маргарита Батурина. На співбесіді при прийомі на роботу в компанії-конкуренті Батуріна сказала, що недавно переїхала з Санкт-Петербурга, де працювала у віконній компанії. Трюк вдався — московські компанії не надто уважно перевіряють минуле провінціалів. Розвідниця попрацювала якийсь час, дізналася про систему оплати співробітників, а потім звільнилася.
Пізніше до конкурентів запровадили й інших співробітників, причому відбирали найлояльніших. З отриманих з допомогою даних компанія створила власну мотиваційну програму. Співробітникам call-центру стали сплачувати певну суму за кожен прийнятий дзвінок, а також бонуси в залежності від кількості виїздів замірника та кількості замовлень. Сама схема та конкретні цифри були отримані шляхом порівняння програм конкурентів — перевагу надавали даним, отриманим із компаній із високими показниками продажів.
Впроваджуючи до штату конкурентів своїх фахівців, «Московські вікна» вирішили і проблему сезонної плинності монтажників. Взимку, коли кількість замовлень скорочувалася, вони залишали масово компанію. Знову набрані співробітники проходили навчання, а потім усе повторювалося. Компанія не знала, як вийти із цього порочного кола. «Завдяки своєму дослідженню ми дізналися багато нового про конкурентів, — розповідає Роман Лук'янчиков. — Деякі з них використовують працю менш кваліфікованих монтажників, яких немає необхідності утримувати, а хтось взагалі приваблює субпідрядників». Але з'ясувалося і найголовніше: у тих компаніях, де сезонна плинність була мінімальна, співробітникампропонували спеціальний зимовий компенсаційний пакет — невеликий твердий оклад, а відсоток угод трохи менший, ніж влітку. "Здавалося б, дрібниця - $100-200, але лояльність від цього підвищується на порядок", - стверджує Лук'янчиков. Коли місію було виконано, запроваджені працівники повернулися назад. "Ми відправляли співробітників до конкурентів на зиму, але незабаром починається сезон, і вони зараз нам самим знадобляться", - говорить Лук'янчиков.
Особливості роботи співробітників залучають конкурентів не менше мотиваційних схем. Режим праці та відпочинку, планове навантаження, стандарти обслуговування – все це кадровики досліджують сьогодні дуже уважно. Щоправда, не кожну ідею конкурентів можна застосувати в себе, але саме наявність такої інформації дозволяє краще розуміти дії конкурента. Так, віце-президент з персоналу компанії «Євросєть» Олександр Сивогривов зізнався, що на співбесідах вони зазвичай розпитують колишніх співробітників «Связного» та інших компаній щодо прийнятих у них стандартів роботи.
Багато компаній цілком успішно використовують напрацювання конкурентів. Наприклад, одного дня Роман Лук'янчиков із «Московських вікон» вирішив, що якщо у продавців з'являться готові шаблони для спілкування з покупцями, результативність продажів зросте. Однак у нього не було чіткого уявлення, яка система навчання з продажу буде ефективнішою. Тоді компанія провела дослідження ефективності продажів конкурентів і спробувала з'ясувати, як вони працюють, що говорять клієнтам тощо. Цього разу влаштовуватися на роботу до конкурентів не довелося — співробітники «Московських вікон» дзвонили та відвідували офіси продажів під виглядом покупців, записуючи діалог на диктофон. І, до речі, у ряді випадків насправді робили покупки — компанія замовила у конкурентів вікна для найкращих своїх співробітників.як матеріальне заохочення. Вивчивши понад тридцять диктофонних записів, компанія знайшла в них спільні елементи: зокрема, як співробітники відповідають на заперечення клієнтів. І вже на основі цих схем розробила власну систему спілкування з клієнтами або, як кажуть у компанії, карту продажів.
Останнім часом HR-менеджери, які займаються розвідкою, активно шукають інформацію для порівняння своїх бізнес-показників із показниками конкурентів. Їхня мета — оптимізувати свої витрати на персонал. Наприклад, одна компанія, яка прагнула зайняти провідні позиції на ринку, попросила консультантів з'ясувати, яку суму має сенс вкладати в навчання персоналу. Звернулися до "АМТ консалтинг груп". "Кадровики часто самі не знають, що деяка інформація є стратегічно важливою, і охоче нею діляться", - говорить Руслан Никифоров. Консультанти компанії зателефонували знайомим менеджерам з персоналу та дізналися, який у них бюджет на навчання. Потім вони порівняли ці дані про те, як зростає оборот компанії, отримали відповідні коефіцієнти. І на їх основі дали рекомендації своєму клієнту, як сформувати оптимальний бюджет на навчання персоналу та скоротити відставання від лідерів.
Скоригувати витрати на персонал допомагає інформація про продуктивність праці співробітників конкурента – який обсяг роботи вони виконують та яких результатів досягають. Але отримати ці дані найскладніше. Так, генеральний директор консалтингової компанії HR Partners Галина Мельникова розповіла СФ, що до неї звернулася одна фірма і попросила дізнатися про показники ефективності роботи персоналу у свого конкурента — скільки адміністративних співробітників працюють у штаті і який обсяг документів вони обробляють за одиницю часу. Керівник компанії, дізнавшись про подібний інтерес зісторони конкурента, погодився надати необхідну інформацію, але лише за дані замовника. «Замовник відмовився, і ми з ним не почали працювати далі», — каже Галина Мельникова.
Дані про особливості організаційної структури конкурента і функціональні розмежування ставляться швидше до розряду стратегічних, з них неможливо отримати миттєву користь. Але вони можуть знадобитися як під час глобальної розбудови бізнесу, так і для переманювання конкурентів.
Для хедхантерів конкурентна розвідка давно є звичною практикою, але збирання інформації про менеджерів конкурента допомагає HR-фахівцеві не лише переманювати конкретних людей, а й вирішувати інше важливе завдання — точніше формулювати свої вимоги до кандидатів.
Наприклад, організації, де раніше працював Валерій Чемеков, знадобився керівник, від якого потрібно різко підвищити ефективність роботи підрозділу. Компанія чітко уявляла, яких результатів він має досягти, але не знала, які мають бути психологічні характеристики цієї людини та стиль її управління. Чемеков визначив собі коло керівників відділів інших компаній, здатних похвалитися аналогічними досягненнями, і почав дослідження. Він дзвонив HR-менеджерам і пропонував їм нібито свого знайомого у відділ, очолюваний менеджером, що його цікавить. І кадровики у розмові мимоволі видавали характеристики цього керівника — як він приймає рішення, чи є прихильником жорсткої дисципліни тощо. Іноді у збиранні інформації допомагали розмови на абстрактні теми із підлеглими та знайомими кандидатів. Завдяки цьому Чемеков зрозумів, яким має бути ідеальний кандидат. І така людина врешті-решт знайшлася, причому на відкритому ринку.
Схоже, що вміння займатисяКонкурентною розвідкою стає однією з важливих компетенцій HR-менеджерів. І зважаючи на все, стратегічні рішення компаній все більше залежатимуть не тільки від знань і досвіду кадровиків, а й від їхньої здатності видобувати потрібну інформацію у конкурентів.