КОНКУРЕНЦІЯ ЗЛО АБО МЕХАНІЗМ УПРАВЛІННЯ

Автори:

Марія Гросс Наталія Вавілова група компаній «Юриспруденція Фінанси Кадри»

Салонний бізнес сьогодні дуже популярний і затребуваний, оскільки є одним із напрямків підприємництва, що приносить стабільний та високий дохід. Однак, не секрет, що керування салоном краси часто стає "головним болем" навіть для досвідчених бізнесменів. Найчастіше це відбувається через те, що особливості взаємин фахівців, які працюють під дахом одного салону чи клініки, не вивчаються належним чином. У салоні працюють люди. Творчі люди. Іноді із складними характерами. Їхні стосунки між собою повинні допомагати роботі салону, а не заважати їй. Тому міжособистісні стосунки персоналу салону треба чітко відстежувати і, наскільки можна, управляти ними.

Управлінцю дуже важливо враховувати всі ці аспекти конкуренції серед своїх підлеглих. І ще слід забувати, кожен працівник – це індивідуальність, зі своїми характером і життєвими перипетіями. Кожен спеціаліст салону краси має свої цілі, досягнення яких неминуче призводить до зіткнення з інтересами інших учасників колективу. Від того, якою гнучкою буде кадрова політика керівництва, залежить характер суперництва між співробітниками. Здорова конкуренція може стати механізмом грамотного управління та регуляції взаємовідносин, нездорова конкуренція – призвести до падіння репутації салону, відтоку клієнтури, зниження відвідуваності та рентабельності.

Не секрет, що на зорі становлення індустрії краси в нашій країні серед спеціалістів салонів існувала жорстка боротьба за свого клієнта. Найчастіше відвідувачі «відводилися» із салону «на дім». Часто спостерігалися великі черги та запис доодного фахівця, і повний простий у роботі в іншого. Небезпека подібної ситуації полягала в тому, що конкуренція з професійного рівня плавно перетікала на міжособовий та супроводжувалася постійним з'ясуванням стосунків. Контролювати та керувати подібним процесом було неможливо.

Нині випадки нездорової конкуренції трапляються значно рідше. Існує безліч способів нечесного суперництва з порушенням загальноприйнятих етичних та корпоративних стандартів. Наприклад, левова частка робочого часу співробітників може витрачатися на відстеження роботи своїх «конкурентів» та пошук їхніх помилок. З'являються інтриги. У салоні наростає напруга, що загрожує прорватися деструктивними конфліктами між працівниками салону. Результатами такої політики можуть стати: зведення нанівець взаємної підтримки та допомоги, втрата командного духу. Подібна ситуація в бізнес-відображенні принципу «поділяй і владарюй» дуже зручна для слабкого керівника.

Розглянемо приклад такої нездорової конкуренції.

На щастя, більшість підприємців сьогодні практикує цивілізований підхід у менеджменті, культивуючи в колективі почуття здорового суперництва, так званої здорової конкуренції, яка не переходить на особистості. Така конкуренція потрібна і навіть потрібна в салонному бізнесі. Без неї фахівець втрачає певний стимул у роботі, особливість, творчий підхід. Конкуренція стає контрольованою і передбачуваною, що вміло трансформується в механізм управління. Керівник сам визначає правила гри, вводячи елемент змагальності в роботу, мотивує співробітників матеріальною винагородою, найкращим інструментарієм та обладнанням, можливістю навчання та підвищення кваліфікації за рахунок підприємства.

Плюси, які може принестипозитивна конкуренція серед фахівців, наступні:

Зростання продуктивності та якості праці
Стимулювання розробок нових ідей
Формування каналів передачі
Кадрова селекція (при мотивації персоналу кар'єрним зростанням або підвищенням заробітної плати, можна досягти ситуації, коли в салоні залишаться найсильніші та кваліфіковані майстри, а слабкі підуть добровільно).

При введенні в роботу салону духу змагання, потрібно дотримуватися ряду правил здорової конкуренції:

Стартові умови для всіх спеціалістів салону мають бути рівними
Обов'язки працівників, які беруть участь у змаганні, мають бути чітко регламентовані
Результати роботи всіх співробітників, що змагаються, повинні бути порівнянними
Методи оцінки результатів мають бути зрозумілими всім співробітників
Контроль роботи з боку керівництва має бути постійним
Необхідно дотримуватись офіційного статусу змагання та створити систему оповіщення про проміжні та кінцеві результати.
Треба підтримувати принцип тих, хто «програв, немає», тобто заохочувати всіх, хто бере участь у змаганнях, а не лише тих, хто досяг кращих показників.

Щоб досягти бажаного рівня конкуренції, під час проведення кадрової політики керівник повинен враховувати психологічні та правові аспекти, знаходити особистісний підхід до кожного співробітника. Управитель повинен знати, що рухає кожним конкретним працівником, які цілі він поставив перед собою, який його характер і чи вміє він «працювати в команді». Необхідно проводити оцінку мотивації співробітників, здійснювати правильний підбір та адаптацію персоналу, використовувати можливості укладання індивідуальних договорів. Особливістю салонного бізнесує цікавий парадокс - який би високою була заробітна плата, вона не може служити гарантією якісної роботи і відданості співробітника фірмі! Звідси випливає необхідність на працівника нематеріальними стимулами.

Благодійну роль у формуванні здорової конкуренції можуть відіграти групові тренінги, націлені на командоутворення та сприяють:

формування навичок успішної взаємодії членів команди у різних ситуаціях;
підвищення рівня особистої відповідальності за результат;
переходу зі стану конкуренції до співробітництва;
вироблення командного духу;
позитивний настрій усіх учасників команди

Завдяки подібним тренінгам, у кожного співробітника салону створюється установка роботи на результат, формується здатність ефективно, якісно і в найкоротші терміни вирішувати поставлені завдання. Наявність команди професіоналів – дуже важливий чинник в умовах жорсткої зовнішньої конкуренції.

Для забезпечення рентабельності салону краси, збільшення доходів існує необхідність особистісного підходу з боку керівництва до конкретних потреб спеціаліста. Наприклад, у одному відомому салоні краси працює перспективний фахівець. Керівництво салону розглядає його як майбутню «зірку», проте не планує навчати за рахунок компанії. Фахівець настільки зацікавлений у саморозвитку і підвищенні професійного рівня, що згоден платити за навчання сам. Проте навчання вимагатиме «урізання» робочого часу, що суперечить політиці компанії. Дізнавшись про проблему, керівництво приймає рішення не лише відступити у конкретному випадку від своїх принципів та дозволити навчання, а й погоджується оплачувати 30% за нього. В результаті – фахівець мотивований нате, щоб залишитися працювати в салоні, а підприємство отримує задоволеного та зацікавленого професіонала. Тут видно взаємовигідний інтерес і фахівця, і підприємства.

Дуже цікавий такий аспект конкуренції всередині колективу салону краси, як відносини «зірки» та інших пересічних майстрів. Цей аспект заслуговує на окрему згадку. Сьогодні практично в будь-якому салоні (мережі салонів, клінік) є яскрава фігура, майстер екстра-класу, «зірка». На нього орієнтуються інші члени колективу, з нього беруть приклад, навчаються, наслідують. Однак ситуація навколо лідера може скластися двояко: реальні як нездорова заздрість і дії, що завдають шкоди фахівцю, так і взаємоприйнятні відносини, коли «зірка» стає наставником, ділиться своєю майстерністю, досвідом, професійними секретами. Звісно, успіху підприємства загалом більше підходить друга ситуація. І завдання управлінця тут – не зіштовхувати «зірку» та решту персоналу «лобами», а вчити їх взаємовиручці, навчальності, здоровій конкуренції. Важливо, щоб «зірка» регулярно проводила безкоштовні майстер-класи всередині салону, була дружелюбною та відкрито налаштована до всіх членів колективу. Інші фахівці мають бути впевнені, що їх вміння, кваліфікація, бажання, творчий підхід та ініціатива будуть помічені та гідно оцінені як на професійному, так і на матеріальному рівні. Кожен рядовий майстер повинен знати чітко, що може стати "зіркою" салону, що його зусилля не марні. Все частіше у практиці роботи салонів використовується «вирощування» не однієї, а цілої «плеяди зірок», що зміцнює репутацію салону, приваблює більше відвідувачів, зменшує бізнес-ризики та прибирає елемент заздрості серед фахівців.

Проблема міжособистісної конкуренції тісно переплітаєтьсяіз поняттям дружби серед персоналу. Тут керуючому слід вирішити собі проблему - дозволити чи заборонити дружбу всередині довіреного йому колективу? Дружба серед персоналу може заохочуватись, але не на шкоду бізнесу. Тут все знову ж таки залежить від стилю управління. Заборонити завжди простіше, ніж контролювати та регулювати. Корпоративні свята, неформальне спілкування – скоріше плюси, ніж мінуси управління. Але в таких ситуаціях важливо дотримуватися балансу. Взаємовиручка під час роботи – фундамент стабільності, «довголіття» та рентабельності салону краси, проте фамільярні стосунки можуть призвести до падіння дисципліни в салоні та зниження відповідальності за виконувану справу. Потурати безперервним чаюванням, перекурам і «міжсобойчикам» на шкоду роботі теж не варто.

Розглянемо ще один випадок "особливої" конкуренції всередині салону. Керуючий і адміністратор – ланки одного ланцюга, чи фахівці, які конкурують за «своє місце під сонцем»? Зазвичай, згідно з ієрархією, хороший адміністратор «керується» і контролюється хорошим керуючим, стає його «правою рукою» та першим помічником. Проте трапляються випадки, коли сильний адміністратор «перетягує ковдру він», створюючи неправильну ієрархію всередині колективу. Тут можлива навіть заміна або керуючого, або адміністратора, оскільки адміністратор дуже тісно і безпосередньо працює з клієнтами, а неправильна ієрархія всередині колективу салону завдасть шкоди як репутації, так і матеріальному виторгу підприємства.