Конкурентність через ТРМ, Статті iTeam

Абревіатура TPM в літературі українською мовою, присвяченій проблемам управління, сьогодні практично не зустрічається, або, принаймні, зустрічається незмірно рідше, ніж скорочення TQM, що стало звичним і майже рідним (Total Quality Management – загальне управління на основі якості).

Що таке TPM?

Словосполучення Total Productive Maintenance або коротко – TPM народилося у 60-ті роки у Японії. Не буквально, але за змістом цей термін можна перекласти як “обслуговування устаткування, що дозволяє забезпечити його найвищу ефективність протягом усього життєвого циклу з участю всього персоналу”.

Під поняттям “обладнання” у Японії розуміються всі основні фонди підприємства. На рубежі 40-х - 50-х років у японських компаніях була широко поширена американська система профілактичного обслуговування обладнання, що мала на увазі чіткий поділ праці між операторами, що використовують обладнання, та фахівцями, які здійснюють його технічне обслуговування.

Однак у цей період у Японії почала формуватися власна оригінальна концепція забезпечення якості, за якою ставку необхідно робити не так на контроль якості ззовні, але в створення високої якості у процесі роботи. Одним із природних етапів реалізації цього підходу стала поява гуртків якості.

У компанії "Ніппон денсо", що виробляла автомобільне електрообладнання, у гуртки якості виявився залученим весь персонал. Внаслідок автоматизації виробництва в компанії виникла проблема ефективного використання складного обладнання. Виявити рішення вдалося за допомогою двох основних ідей. По-перше, операторам було зобов'язано не тільки використовувати обладнання,а й здійснювати його поточне обслуговування. По-друге, на основі гуртків якості, було створено систему підтримки у нормальному стані всього обладнання компанії всім її персоналом. Компанія "Ніппон денсо" у 1971 році стала першим лауреатом премії TPM. З цього моменту заохочення підприємств, які досягли найбільших успіхів у впровадженні TPM, стало в Японії щорічним.

метою TPM є створення підприємства, яке постійно прагне граничного та комплексного підвищення ефективності виробничої системи;
засобом досягнення мети служить створення механізму, який спрямований на запобігання всіма видами втрат (“нуль нещасних випадків”, “нуль поломок”, “нуль шлюбу”) протягом усього життєвого циклу виробничої системи;
задля досягнення мети залучаються всі підрозділи: конструкторські, комерційні, управлінські, але, передусім, – виробничі;
сприяє досягненню мети весь персонал - від керівника до працівника першої лінії;
Прагнення до досягнення “нуля втрат” реалізується у межах діяльності ієрархічно пов'язаних малих груп, у яких об'єднані всі працівники.

1991 року лауреатами премії TPM вперше стали іноземні компанії – сінгапурська “Нач індастриз” та бельгійське відділення “Вольво”. Це стало початком міжнародного визнання ефективності цієї системи. TPM набула поширення у галузях, де стан обладнання надає вирішальний вплив на рівень продуктивності, якості, травматизму, забруднення навколишнього середовища. Сьогодні серед тих, хто вже впровадив або впроваджує TPM, крім японських компаній "Ніппон електрик компані", "Ніссан", "Мацусіта електрик", є і американські "Істмен Кодак", "Форд", "Проктер енд Гембл", кілька заводів"Піреллі", група "Дюпон" та багато інших компаній Європи, Південної Америки та Азії, а також Китаю. У Фінляндії засновано власну премію TPM.

Спроби консультантів ЯЦП-СЕР розгорнути TPM на кількох так званих модельних українських підприємствах не мали успіху. Автору цих рядків невідомо жодного випадку запровадження TPM на українських підприємствах. Тим часом ефект від впровадження TPM дуже значний.

Що надає підприємству TPM?

Мета впровадження TPM, як зазначалося вище, – досягти граничної та комплексної ефективності виробничої системи. Іншими словами, отримати максимально можливий результат щодо обсягу виробництва (Production – P), якості продукції (Quality – Q), собівартості (Cost – C), термінів постачання (Delivery – D), безпеки робочих місць (Safety – S) та ініціативи персоналу (Moral – M) за мінімального використання ресурсів – людських, матеріальних, фінансових. У Таблиці наведено усереднені відомості щодо кількох японських підприємств – лауреатів премії TPM, що характеризують як матеріальні результати, яких вдалося досягти, так і нематеріальний ефект від впровадження цієї системи.

До появи TPM вважалося, що завод за своєю природою є “розсадником” трьох “К” (цю літеру в японській мові починаються слова – бруд, важкі умови, небезпека). Досягнення лауреатів премії TPM похитнули цю розхожу виставу.

Так, завод "Зекусеру", ліквідувавши джерела підтікання машинного масла, зумів позбутися масляних піддонів, яких до впровадження TPM налічувалося 3262. Тепер відвідувачів, що приходять на завод, просять поверх свого взуття надіти інше, спеціальне, як це прийнято в музеях.

Завод "Цукумі" компанії "Інода Сементо" став першим у світі цементним заводом, на якомувзагалі немає пилу.

Завод "Сіга" компанії "Дайкін коге" поставив за мету створити завод-парк. Завдяки впровадженню TPM він зміг настільки скоротити незавершене виробництво і кількість непотрібних речей, що площі, що вивільнилася, вистачило для створення впорядкованих, з квітами та акваріумами зон відпочинку. До обладнання підведені кондиціонери, підлога виблискує чистотою.

Якісне покращення стану підприємства досягається при TPM за рахунок узгодженої зміни двох факторів. З одного боку, – розвиток професійних навичок: оператори повинні вміти самостійно обслуговувати обладнання, “працівники підтримки” (механіки тощо) – безперервно підтримувати працездатність високотехнологічного обладнання, інженери – проектувати обладнання, яке не потребує підтримки та ремонту. З іншого боку, – удосконалення обладнання: підвищення ефективності використання обладнання за рахунок його безперервного покращення та проектування нового обладнання з урахуванням його повного життєвого циклу з подальшим виведенням його у найкоротші терміни на повну проектну потужність.

Наслідком такої узгодженої еволюції людино-машинної системи і те, що у Японії, можливо, частіше, ніж у інших країнах, підприємства прагнуть самостійно виготовляти необхідне устаткування чи пристосовувати типове устаткування до своїх потреб.

Так, завод заводу Daihatsu Motor в міста Кіото, має 102 промислових робота, що використовуються в будівництві автобусів. З них усі, крім двох, зібрані на самому заводі або куплені, а потім перероблені інженерами Daihatsu Motor. У компанії Honda Motor також прийнято самостійно проектувати та виготовляти обладнання для своїх заводів. Причому це правило зведено у непорушний принцип. Тут переконані, що неможливостворювати вироби, які мають попит на світовому ринку, на основі запозичення техніки в інших фірм. На думку засновника компанії С.Хонда, якщо говорити працівникам: "Утворені люди конструюють верстати, а ви на них працюйте", "ми купили хороше обладнання, а ви його використовуйте", то "працівники перетворяться на придатки верстатів, і з них вже не можна буде зробити людей”.

За рахунок чого досягається ефект TPM?

TPM передбачає підвищення ефективності виробничої системи за рахунок повної ліквідації всіх втрат, що перешкоджають підвищенню ефективності як роботи людини, так і обладнання, а також енергії, сировини та інструментів. Зазвичай виділяють 16 видів таких втрат. Для оцінки ефективності виробничої системи при TPM використовуються не локальні показники, такі як коефіцієнт завантаження обладнання, а показник загальної ефективності, що відображає втрати всіх видів.

Головною перешкодою для ефективного використання обладнання, згідно з концепцією TPM, є поломки двох видів: поломки, що викликають зупинку обладнання, і поломки, що призводять до відхилення від нормального ходу роботи, як наслідок, що тягнуть за собою шлюб або інші втрати.

Поломка - це "надводна частина айсберга", яка виростає із сукупності прихованих дефектів: пил, бруд, налипання частинок матеріалу, зношування, ослаблення, люфт, корозія, деформація, тріщини, вібрація і т.д. Приховані дефекти накопичуються, взаємно посилюючи один одного, внаслідок чого відбувається поломка.

Розрізняють дві групи причин, через які приховані дефекти не приділяється належної уваги. Перша група причин коріниться у людській психології. Приховані дефекти не сприймаються оком, вони не існують. Працівник не усвідомлює, що причиною поломки єсаме приховані дефекти. Друга група причин пов'язана із самим обладнанням та встановленим порядком його експлуатації. Зокрема, не вживаються заходів щодо усунення пилу, бруду та інших явищ, що породжують приховані дефекти. Обладнання нерідко буває спроектовано так, що приховані дефекти або неможливо виявити, оскільки все закрито кришками і кожухами, або складно провести чищення, мастило, затягування болтів через важкий доступ.

В рамках TPM розроблено систему виявлення прихованих дефектів та приведення обладнання в нормальний стан.

"Нуль поломок" досягається за рахунок поетапного, систематичного та безперервного здійснення наступних заходів:

створення базових умов нормальної роботи устаткування;
дотримання умов експлуатації устаткування;
підвищення майстерності операторів, спеціалістів з ремонту та обслуговування, інженерів-проектувальників.

Слід ще раз наголосити, що у реалізації цих заходів беруть участь як виробничі, а й інші підрозділи підприємства.

Передумови високої продуктивності устаткування, відповідно до концепцією ТРМ, закладаються на стадії його проектування. Воно спочатку має бути надійним, безпечним, легким в експлуатації та обслуговуванні.

Центральне поняття ТРМ – Life Cycle Cost (LCC) – ціна протягом усього життєвого циклу. Вона включає вартість самого обладнання і витрати на його експлуатацію за весь термін служби. Вибір обладнання та методів його експлуатації здійснюється для того, щоб мінімізувати LCC. Істотним є як результат впровадження системи TPM, а й процес її розгортання. Більше того, якщо процес розгортання організований неправильно, то йочікуваного ефекту майже напевно не буде отримано. Цим пояснюється та підвищена увага, яка приділяється виробленню послідовності дій та формуванню організаційної структури з просування TPM.

Освоєння системи TPM вимагає чималих зусиль та тривалого часу, оскільки передбачає докорінну зміну психології працівників підприємства. Однак, як показує досвід організацій, які впровадили у себе цю систему, результати саме таких змін і становлять сьогодні одну з головних конкурентних переваг на світовому ринку.

Автор: В'ячеслав Пшенников ІКД "Носоріг"