Краще менше
Ледачий персонал? "Такої проблеми у нас немає", - стверджують у пермській мережі "Сім'я". Ця невелика регіональна компанія стала в Україні лідером з продуктивності праці, обігнавши гігантів продуктового рітейлу.
"Це наша алея зірок, - каже директор з розвитку персоналу пермської продуктової мережі "Сім'я" Андрій Савчук, показуючи на фотографії найкращих співробітників у коридорі свого офісу. - Все як у Радянському Союзі, тільки кращі знімки".
Співробітники компанії справді попрацювали ударно. За підсумками 2012 року "Сім'я" випередила за показником управлінської ефективності таких гігантів українського продуктового ринку, як "Магніт" та X5 Retail Group. Рітейлери розраховують свою ефективність як ставлення річного обороту компанії до загальної чисельності персоналу: TP-Index (Turnover-to-Personnel index). Один співробітник "Магніта" в 2012 році приніс компанії 2,4 млн руб., X5 Retail Group - 4,5 млн руб., У той час як у "Сім'ї" цей показник дорівнює 6,2 млн руб.
Невелика регіональна мережа без жодних штрафів змусила власний персонал працювати більше. Як це їй вдалося?
Керівники "Сім'ї" не гналися за механічним розширенням мережі та більше дбали про підвищення рентабельності. У 2005 році Чиркунов познайомився з голландським консультантом Яном Ті Ріле, який відкрив у Пермі компанію "Логітек". Вона займалася консалтингом у сфері логістики, рітейлу, організовувала поїздки на європейські підприємства. Від голландця в компанії дізналися про TP-Index, на той момент він у "Сім'ї" становив $130 тис. на місяць (3,6 млн руб. на рік). Більше того, Ян ті Ріле запропонував вважати TP-Index не за виручкою на людину на рік, а за точнішим показником — виручкою на годину робочого часу.
"Через нерозвинену логістику, низьку автоматизацію праці таНаявності ледарів продуктивність нашої мережі становила всього 800 руб. на годину на людину,— розповідає Савчук.— У флагмана європейської торгівлі, голландської компанії Albert Heijn, вона була у шість-сім разів вищою".
У кожній точці "Сім'ї" на той момент працювали в середньому від 30 до 60 осіб з графіком два робочі дні (по 12-14 годин) через два вихідні. Цю схему треба було зламати.
Низький старт
Суть голландської технології базується на двох простих принципах: персонал точки повинен займатися лише продажем товару, люди трудяться все відпущене на роботу час.
У "Сім'ї" ситуація була іншою. Через нерівномірний трафік покупців протягом дня (за статистикою, приблизно 70% виручки генерується ввечері) продавці та касири більшу частину часу простоювали. Увечері, навпаки, їх було перевантажено. Виходило, що магазини неефективно використовували трудові ресурси. Щоб реалізувати два прості принципи, "Сім'ї" довелося змінювати бізнес-процеси.
Раніше приблизно 400 постачальників доставляли продукцію до магазинів безсистемно, було кілька десятків поставок на день. Їх зобов'язали привозити товар у точний час, за графіком, інакше компанія їх штрафувала. Крім того, у кожній точці кілька годин на день працював пакувальник, який фасував крупи, овочі, кондитерські вироби. Посаду скоротили, а фасовані товари почали привозити дистриб'ютори.
"Сім'я" звільнилася від людей, які не мали прямого відношення до продажу. Приблизно 15 із 30 штатних співробітників точки не займалися торгівлею — охоронці, прибиральниці, теслярі. Їхня компанія звільнила, а натомість скористалася послугами аутсорсингових фірм. Економія вийшла невеликою, але працювати стало зручніше з погляду управління. Частина посад (товарознавців, адміністраторів торговогозалу) "Сім'я" взагалі скасувала. Їхні функції взяли на себе завідувачі секторів. Раніше вони лише стежили за роботою відділів (каси, бакалія, овочі-фрукти, молочна продукція та гастрономія). Тепер у завсекторами з'явилися і менеджерські функції: вони почали формувати графік своїх співробітників, розподіляти їм премії (раніше їх виписував лише директор магазину).
31% від рівня США становить продуктивність праці в Україні в роздрібній торгівлі, за даними McKinsey
На годиннику
Нарешті, "Сім'я" вирішила перейти на погодинну оплату праці та запровадила гнучкий графік для співробітників торгової зали. Щоб, наприклад, увечері на кілька годин виводити на роботу п'ять касирів, а протягом дня задіяти одного-двох.
Для початку в мережі виробили нормативи, цим займалися супервайзери (співробітники офісу, які контролюють якість роботи точки) та директора магазинів. Вони ходили по торговому залу з секундомірами і проводили замір часу, що вимагається на прості операції — викладення товару на полицю, обслуговування покупця на касі, приймання одиниці продукції.
"Як відправна точка ми брали стандарти з програми голландських консультантів і порівнювали їх зі своїми показниками, - каже Савчук. - Ми побачили резерви економії робочого часу. Наприклад, для більш швидкого виконання операції іноді потрібно було трохи розгорнути слайсер для нарізки сиру або змінити ергономіку касового вузла".
За сукупними результатами вимірів у мережі створено спеціальний документ — опис діяльності сектора (ОДС). Він регламентував робочий день кожного співробітника до хвилин. Для тижневого розрахунку часу роботи кожного із відділів магазину "Сім'я" купила у голландців спеціальну програму. Софт розраховував загальний обсяг годин виходячи ззапланованого товарообігу, кількості артикулів та середнього чека. "Усього в програмі закладено 40 параметрів, - пояснює Савчук. - Це і режим роботи магазину, і наявність, наприклад, у відділі ковбас слайсера для нарізки, і сезонність. Влітку овочі та фрукти дешеві, їх продається багато, тому ресурс робочих годин, що виділяється, на відділ вищий, ніж узимку".
Отримавши наприкінці тижня нормативний обсяг годинника для свого відділу на наступний тиждень, завідувачі секторів складали графік виходу співробітників. Наприклад, з 8 до 11 години ранку у відділі м'ясної гастрономії працюють дві людини, з 11 до 17 години — одна, у вечірню годину-пік — двоє чи троє, а з 22:00 до 00:00 години знову одна. "У нашому відділі з четверга по суботу найбільший товарообіг - у ці дні я виводжу до торгової зали п'ять продавців, - каже завідувач сектору "Овочі-фрукти" гіпермаркету "Сім'я" Катерина Приступа. - В інші дні справляємося силами трьох співробітників". У результаті штат компанії скоротився на третину, і замість графіка "два робочі дні через два" співробітники почали працювати чотири-шість днів на тиждень - від трьох-чотирьох до восьми-десятої години на добу.
"Сім'ї" також довелося переукласти договори зі співробітниками з урахуванням погодинної оплати праці. За Трудовим кодексом працівник має працювати не більше 40 годин на тиждень, це приблизно 168 годин на місяць. Якщо ж люди трудяться більше (деякі "ударники" у "Сім'ї" відпрацьовували по 210-230 годин), компанія має платити їм за додатковий годинник у подвійному розмірі. Тому "зайвий" годинник "Сім'я" оформляла за договором сумісництва.
Савчук думав, що людям сподобається гнучкий графік роботи. Але багато хто вважав по-іншому: їх не влаштовувала невизначеність із зарплатою, до того ж сильною була звичка "чергувати" у торговельній залі. Але в результаті дохід самихпрацьовитих виріс у півтора рази.
88% робочого часу касир повинен витрачати на обслуговування покупців за ефективної організації праці, за даними Retail4Retail
Напруга в мережі
Щоб не спровокувати бунт, "Сім'я" впроваджувала зміни поступово: кожні три місяці на нову схему роботи переходили по три-чотири торгові точки. Щотижня керівники мережі проводили особисті зустрічі з персоналом. Однак це не врятувало від масових звільнень, плинність кадрів збільшилася тоді втричі. У "Сім'ї" почався "природний відбір": продавці не витримували графіка роботи чотири-шість днів на тиждень, а завідувачі не справлялися з додатковим навантаженням, що звалилося на них. За словами керівника сектору "Сир-ковбаса" Лілії Паршакової, обсяг роботи, який раніше виконували дві-три особи, став виконувати один.
Хороші співробітники намагалися працювати краще, щоб отримати від завідувача більше годин у своєму тижневому графіку. "Я поділяю робочі години між підлеглими виходячи з їх особистих побажань і принципу рівномірного розподілу навантаження. Наприклад, тих, хто живе далеко від магазину, я не викликаю на роботу з 18 до 00 годин", - розповідає старший продавець сектору "М'ясо-риба" гіпермаркету "Сім'я" Наталія Старкова.
"Ми пообіцяли персоналу більш високу зарплату, і це був наш єдиний козир", - згадує Савчук. Тобто, працюючи менше годин, ніж раніше, співробітник отримував таку саму зарплату - 3 тис. руб. на місяць (такий був рівень оплати праці в компанії у 2005 році). Якщо кількість відпрацьованих годин було аналогічно колишньому, дохід становив 4,5 тис. руб. Але різницю люди відчули лише за підсумками перших двох-трьох місяців роботи.
Для стимулювання персоналу компанія запровадила ще кілька премій та надбавокспівробітникам. Наприклад, бонус за індивідуальну якість обслуговування. Цю якість визначають "таємні покупці", які щодня відвідують магазини, у результаті продавець може отримати доплату від 600 до 2000 руб. в місяць. Окрім того, з'явилася премія за підсумками місячного обсягу продажу сектора. Завідувач сектору розподіляв суму між підлеглими залежно від швидкості та якості їхньої роботи, старанності, а також взаємозамінності. Нині премія вбирається у місяць 1 тис. крб. на людину.
Сонце ще високо
Через рік після впровадження нової схеми кількість робочого часу в магазинах скоротилася вдвічі, а оборот компанії зріс на 20%. Приблизно за три роки система остаточно прижилася. Наразі загальна кількість співробітників мережі становить 2,4 тис. осіб, і за останні шість років вона майже не змінилася. Хоча за кількістю торгових точок компанія зросла на третину (з 25 до 34 магазинів). Просто люди почали працювати інтенсивніше. Частка фонду оплати праці шість років скоротилася на 25% і становить 4,2% виручки. Для порівняння: у X5 Retail Group витрати на персонал за підсумками 2012 року становили 8,2% виручки.
Базова ставка - вартість однієї години роботи лінійного персоналу - в "Сім'ї" зросла з 30 руб. 2005 року до 125 руб. 2013-го. Продуктивність співробітників досягла 3060 руб. в годину. Так що пермська мережа наблизилася до показників Albert Heijn, на які дорівнювала.
Максимальний заробіток у "Сім'ї" становить сьогодні 15-17 тис. руб. на місяць, а плинність кадрів - 36% на рік. За оцінками, у місцевих конкурентів текучка втричі вища. Зараз "Сім'я" вже не займається продуктивністю праці, а працює над підвищенням якості обслуговування: запровадила для оцінки продавців та касирів додатковий критерій – посмішка покупцю."Усміхненість" фіксує "таємний покупець", а доброзичливий співробітник отримує невелику премію.
Сьогодні через посилення конкуренції та зниження рентабельності багато мереж намагаються економити на персоналі. За словами партнера консалтинг-центру "Крок" Любові Горбунової, продуктові магазини Європи та США використовують технологію part-time ("частковий час"). Під час напливу покупців вони приваблюють кілька годин найманих співробітників, оформлених за договором підряду. А в Україні є рекрутингові компанії, які здають в оренду на кілька годин бригади студентів. "Як правило, рітейлери залучають їх на виконання обов'язків, що не потребують кваліфікації, наприклад на розвантаження товару або його розміщення на полицях, - пояснює Горбунова. - Недолік цієї моделі полягає в низькій лояльності персоналу та відсутності мотивованості на якісну роботу".
Боротьба за управлінську ефективність у рітейлі в розпалі, і компанії напевно ще винайдуть нові методи.
Терпіва і праця
Показники ефективності роботи персоналу українських та зарубіжних продуктових мереж.