Криза продажів-2016 як трансформувати бізнес

трансформувати

Запитайте підприємців, що їх сьогодні найбільше хвилює – вони хором дадуть відповідь: «Падіння продажів». Причина? Знову хором: «Криза!» Що робити? "Збільшити продажі. Допоможіть збільшити продаж!» Попит народжує пропозицію, і цілий сонм «бізнес-тренерів №1» запропонує бізнесменам тренінги як у кризу 100% збільшити продажі вп'ятеро. Що насправді допоможе впоратися із кризою продажів-2016?

У цій статті ви прочитаєте:

  • Як розвивати бізнес в умовах зниження рівня продажів
  • Як перебудувати бізнес у кризу продажів-2016
  • Як боротися зі зниженням прибутку від продажу

Криза продажів-2016 – знайоме явище практично у кожній сфері. Як працювати та заробляти в умовах зниження рівня подаж?

Блокування соцмереж, штрафи за запізнення та часті перевірки демотивують сейлзів, але й без контролю не можна.

Ми підготували статтю, яка:

✩покаже, як програми стеження допомагають захистити компанію від крадіжок;

✩підкаже, чим насправді займаються менеджери у робочий час;

✩пояснить, як організувати стеження за співробітниками, щоб не порушити закон.

За допомогою запропонованих інструментів Ви зможете контролювати менеджерів без зниження мотивації.

Не варто заперечувати користь від навчання продавців, систематизації роботи відділів продажу та інтернет-торгівлі. Це дає свої плоди. Але в силу короткостроковості ефекту та легкої копіюваності подібні покращення носять тимчасовий характер і конкурентної переваги у довгостроковому періоді не забезпечують. Пігулка від болю і не більше. Але бізнес продовжує чіплятися за соломинку швидкого збільшення продажів, чарівну паличку, за помахом якої доходи підутьна зріст, а життя стане простіше і приємніше. Однак, ще понад півстоліття тому Тед Левітт показав обмеженість орієнтації на зусилля зі збуту: «Продажи – це коли ви намагаєтеся позбавитися того, що у вас є. Маркетинг – це коли у вас є те, що потрібно людям». Можливо краще зайнятися маркетингом?

Проте, зниження рівня продажів – лише одна сторона проблеми. Інша – швидке мінливе і непередбачуване зовнішнє середовище кризи продажів-2016. Хто сьогодні може спрогнозувати ціни на енергоносії чи курс національної валюти на півроку-рік уперед? Чи якісь сюрпризи готують для підприємців законодавці та уряд? Запитання риторичні.

На Заході цей світ назвали VUCA, складений із перших букв англійських слів:

Третя проблема – зростаюча конкуренція з боку сильних іноземних брендів, поява яких спричиняє, як правило, смерть десятків місцевих невеликих виробників або постачальників послуг.

І, нарешті, четверта проблема – стрімкий розвиток нових технологій та інновацій, що часто тягне за собою так само стрімке забуття традиційних товарів та послуг.

Організаційна незрілість, недостатня системність і низька ефективність, низькокваліфікований управлінський склад і відсутність мотивації у персоналу - ось тільки деякі фактори, що не дозволяють вітчизняним компаніям впевнено дивитися в майбутнє. Як боротися з нижчим прибутку від продажів?

Криза продажів-2016: потрібна трансформація

Народна мудрість говорить: «Проти брухту немає прийому, якщо немає іншого брухту». А чи є «інший брухт» для світу VUCA? Є. Він називається контр-VUCA:

Agility – жвавість, кмітливість;

Що це означає для бізнесу? Це означає:

  • зупинитися, виринутиз повсякденної метушні, озирнутися та слухати;
  • зрозуміти зміст хаосу (навіть у хаосі є сенс);
  • осмислити сьогоднішню ситуацію та на основі аналізу трендів бачити напрямок розвитку галузі та ринку;
  • сформувати уявлення про своє майбутнє та прагнути до нього;
  • вміти знайти оптимальні рішення у розвиток. Знайти найкращі моделі ведення бізнесу.

Основне посилання таке: треба боротися за майбутнє, за галузеве передбачення, за створення можливостей. Щоб знайти місце у майбутньому, треба хоча б задуматися про нього, постаратися уявити його та своє місце в ньому. І оскільки ніхто не може точно спрогнозувати майбутнє, найкраще, що можна зробити – це самим сформувати його. Потрібна трансформація бізнесу. Перезавантаження. Але як її провести?

«Бізнес не шахи, тут думати треба», або Як боротися з кризою продажів-2016

Жартівлива фраза в заголовку цього розділу, в якій дуже велика частка правди, в оригіналі відноситься до футболу («Футбол не шахи ...»), але цілком застосовна і до бізнесу.

Криза продаж-2016: якими можуть бути рішення

Модель галузевого лідерства – відповідь на цей виклик сьогодення. Цей результат багаторічної роботи у бізнесі (рисунок 1).

продажів-2016

Мал. 1. Модель галузевого лідерства О. Байсеркеєва

Назва Моделі визначає її призначення стати лідером галузі. Має бути три блоки роботи:

  • стратегічний аналіз;
  • планування стратегічної архітектури бізнесу;
  • розробка систем стратегічного управління.

Кожен блок передбачає 2-4 конкретні кроки (етапу робіт), які за правильної організації роботи команди топ-менеджерів та подальшої реалізації, виводять компанію в лідери своєї галузі.

ПройдемосяМоделі відповідно до нумерації кроків:

Стратегічна конкурентоспроможність - це дослідження компанії у формі опитування, що складається з 36 питань. Мета визначити конкурентоспроможність компанії в майбутньому, саме тому вона має визначення «стратегічна». Це відносно нове поняття, оскільки конкурентоспроможність у традиційному розумінні – це здатність боротися із конкурентами за сьогоднішній ринок. Однак, у стрімкому та постійно мінливому світі таке (класичне) розуміння конкурентоспроможності втрачає всякий сенс. Справді, який сенс вивчати та боротися з конкурентами, більшості з яких у найближчому майбутньому вже не буде. Наприклад, більшість казахських банків. Понад те, воно стає небезпечним, т.к. компанії, що занурилися у повсякденній текучці, не думають про своє майбутнє, ризикують бути не готовими зустріти завтрашні виклики та погрози. Набагато продуктивніше спробувати зазирнути у майбутнє своєї галузі та підготуватися до нього раніше за інших.

Дане дослідження показує також проблеми стратегічного характеру у компанії, над якими потрібно починати працювати вже сьогодні.

Якою буде наша галузь – це мозковий штурм, метою якого є уявити майбутнє галузі. Сенс цієї роботи, гадаю, роз'яснювати не варто.

Платформа бізнесу – це вироблення трьох визначень, які, образно кажучи, є фундаментом загальної архітектури бізнесу. Коротко пояснимо три поняття, що становлять Платформу бізнесу:

Розуміння бізнесу – чим займається компанія, хто її цільові споживачі та яку цінність вони набувають;

Стратегічна місія – чим хоче стати компанія наприкінці запланованого періоду (якісний стан, важливі стратегічні кількісні показники, географія ринків збуту);

Основнастратегія - за рахунок чого компанія виконає свою місію. Компанія може мати кілька стратегій (наприклад, кадрова, продуктова, фінансова, цінова), але має бути одна основна, якій підпорядковані та з неї випливають всі інші стратегії.

Ключова компетенція - вміння робити щось, що ніхто більше не робить (або вміння робити щось краще за інших), що забезпечує конкурентну перевагу. Ключова компетенція, що визначається на даному етапі робіт, є необхідною умовою «попадання» в майбутнє, оскільки саме вона дає конкурентну перевагу. Як сказав Арістотель Онассіс: «Весь секрет бізнесу в тому, щоб знати щось таке, чого не знає більше ніхто».

Ресурсні важелі – знову аналітична робота керуючої команди щодо їх пошуку. Ресурсний важіль – це спосіб досягнення мети (чи отримання результату, чи задоволення потреб у ресурсах) «малою кров'ю», тобто. з найменшими витратами фінансових, тимчасових чи інших ресурсів. Яскравий приклад ресурсного важеля описав Гаррі Хемел у книзі «Маніфест лідера». Під час в'єтнамської війни американці ніяк не могли зрозуміти, як їх ворогам-партизанам вдається швидко і непомітно перекидати через глибокі та широкі річки своїх солдатів і техніку. Усі можливі засоби переправи (мости, понтони та ін.) вже розбомбили, і їхню відсутність американські льотчики підтверджували під час своїх розвідувальних польотів. Вже через багато років після війни секрет був розкритий ветераном в'єтнамської армії: партизани будували мости півметра нижче рівня води і вночі по коліно у воді долали водну перешкоду.

Які ресурсні важелі (фінансові, технологічні, кадрові та ін.) може використовувати компанія для успішного розвитку та ефективної роботи? Відповідь на це питання і дає даниймозковий штурм.

Циклічна орг. структура – ​​новий підхід до організації підприємства, з якої ясно видно як організована компанія (на відміну традиційної схеми орг. структури, де видно лише хто кому підпорядковується), саме:

Правильно розроблена циклічна орг. структура вносить ясність у голови всього колективу та кардинально змінює компанію з погляду її ефективності. Ми отримуємо зовсім іншу компанію з іншим менеджментом та персоналом, які повністю залучені до розвитку організації та працюють продуктивно.

Система управління результативністю – чи, інакше кажучи, система контролю, яка покликана змусити людей працювати. Найбільш відомі такі системи як KPI та ССП. Вони мають яскраво виражений вимірювальний характер, що, до речі, сильно обмежує їх продуктивність. Є й інші, більш універсальні та ефективніші системи мотивації, і цей блок якраз і присвячений їх розробці.

Сильна та конструктивна корпоративна культура – ​​цей крок спрямований на визначення необхідних компанії цінностей, які, трансформуючись у переконання, забезпечують нам потрібні моделі мислення та поведінки менеджменту та персоналу. Простіше кажучи, культура стає головним чинником поведінки співробітників та абсолютним джерелом конкурентної переваги (оскільки вона не копіюється). Культура – ​​це головний імператив менеджменту 21 століття і ніщо не має такого конкурентного потенціалу як сильна та конструктивна корпоративна культура.

Адаптивне лідерство – це новий тип лідерства. На відміну від традиційного розуміння, коли харизматичний лідер визначає мету і веде за собою маси (як співав В. Висоцький, «жираф великий, йому видніший»), адаптивне лідерство покладається на інтелектуальну та емоційну енергію всьогоперсоналу. Ця необхідність продиктована новою бізнес-реальністю (все той же світ VUCA), де розібратися поодинці не під силу навіть «великому жирафу». Лідерство має змінюватись, і це стає питанням виживання на конкурентних ринках.

Такими (дуже коротко) є дев'ять кроків по Моделі галузевого лідерства, які виводять компанію на новий рівень організаційного розвитку. Кожен має спеціально розроблену технологію, яка дозволяє максимально ефективно провести мозковий штурм.

Результати роботи на кожному етапі в сукупності формують стратегічний план, який за своїм змістом та методикою також адаптований до сучасних реалій, що сильно відрізняє його від традиційних та застарілих систем стратегічного планування.

Озат Байсеркеєв – керуючий директор компанії Management System Consulting Corporation з Казахстану, генеральний директор та засновник «BON Management Group», професійний менеджер, який має 17 років управлінського досвіду у бізнесі. Займав керівні позиції у банківській сфері, виробничому секторі, міжнародній торгівлі та бізнес-освіті. У 2000-2002рр. працював ректором Міжнародної Академії Бізнесу. Кандидат філософських наук. Докторант програми Doctor of Business. Administration ІБДА РАНХіГС в місті Москва, Україна. Управлінську освіту здобув у низці закордонних бізнес-шкіл Франції, Великобританії, Нідерландів, Ізраїлю, Словенії та США. Стипендіат програми «Болашак», стажування у HAAS School of Business Університету Каліфорнії, Берклі (2013). Викладає в АЛМУ у рамках казахстанських програм МВА, DBA, у рамках спільної програми МВА з Maastricht School of Management (англійською мовою), українському Економічному Університеті ім. С.В. Плеханова (Москва). Автор такерівник програми Executive MBA SIRIUS. Озат Байсеркеєв має багатий досвід консультування та управління проектами у відомих вітчизняних та українських компаніях та банках. Сертифікований та ліцензований консультант компанії Management System Consulting Corporation (Los-Angeles, CA, USA).