Література
Мазур І.І. Управління проектами: Навчальний посібник. / Мазур І.І. Шапіро В.Д., Ольдерогге Н.Г.; за заг.ред. І.І. Мазура.-4-е вид. - М: Вид-во "Омега-Л", 2007. -с. 9-64, 312-344
Керівництво з питань проектного менеджменту: Пер. з англ./Під. ред. С.Д. Бушуєва, - 2-ге вид., перероб. – К.: Видавничий дім „Ділова Україна”, 2000. – 198 с.
Нині США вже склалися глибокі традиції використання систем управління проектами у багатьох галузях життєдіяльності. Причому основну частку серед планованих проектів становлять невеликі за розмірами проекти. Дослідження, проведені тижневиком InfoWorld, показали, що 50% користувачів США потрібні системи, що дозволяють підтримувати плани, які з 500 - 1,000 робіт і лише 28% користувачів розробляють розклади, що містять понад 1,000 робіт. Що ж до ресурсів, то 38% користувачів доводиться управляти 50 - 100 видами ресурсів у межах проекту, і лише 28% користувачів потрібно контролювати більш як 100 видів ресурсів. В результаті досліджень було визначено також середні розміри розкладів проектів: для малих проектів – 81 робота та 14 видів ресурсів, для середніх – 417 робіт та 47 видів ресурсів, для великих проектів – 1,198 робіт та 165 видів ресурсів. Ці цифри можуть бути відправною точкою для менеджера, який обмірковує корисність переходу на проектну форму управління діяльністю своєї організації. Застосування системи управління проектами практично може бути ефективним і для дуже невеликих проектів.
3.1. Методи визначення пріоритетів
З точки зору обґрунтування ефективності проекти рекомендується розділити на дві основні групи:
-проекти, безпосередньо спрямовані на покращення економічних показників (будь то збільшеннядоходів чи зниження витрат),
- інфраструктурні (їх не завжди вдається обґрунтувати в термінах прямої фінансової віддачі, але вони можуть зробити істотний внесок у розвиток компанії та підвищення якості прийняття рішень).
Виникає певний ризик, що ініціатори проектів намагатимуться відносити якнайбільше проектів до інфраструктурних, щоб уникнути необхідності обґрунтовувати їх у фінансових термінах. У процесі прийняття рішень працює правило 80/20: у 80% усіх проектів є фінансове обґрунтування, а решта 20% можуть без нього обійтися.
При порівнянні та виборі варіантів вирішення частина характеристик має велику важливість, частина-меншу, а деякі характеристики взагалі не враховуються.
Іноді доцільно оцінювати пріоритетність самих варіантів рішення, пріоритетність обмежень у часі, за тими чи іншими ресурсами. Величину, що показує ступінь важливості, вагомості одних елементів завдання прийняття рішень перед іншими, називатимемокоефіцієнтом важливостіабопріоритету.
Зазначимо також, що у процесі прийняття рішень пріоритети можуть значно відрізнятися і з часом суттєво і швидко змінюватися.