Методи прогнозування -Головань С
5.2 Методи прогнозування
Спочатку прогнозування у межах фірми виникло як передбачення економічних параметрів тривалості бізнесу (як зовнішніх стосовно фірмі, і внутрішніх).
Загальні методи прогнозування можна розділити на чотири великі групи:
- методи експертних оцінок;
- методи екстраполяції трендів;
- методи регресійного аналізу;
- Методи економіко-математичного моделювання.
Методи екстраполяції трендів та методи регресійного аналізу поєднують у загальне поняття "методи аналізу часових рядів".
Методи регресійного аналізу та метод економіко-математичного моделювання разом становлять поняття "методи аналізу причинних зв'язків".
Методи експертних оцінок
Ця група методів прогнозування передбачає врахування суб'єктивної думки експертів щодо майбутнього стану справ. Для експертних оцінок характерне передбачення майбутнього з урахуванням як раціональних доказів, і інтуїтивного знання. Методи експертних оцінок зазвичай мають якісний характер.
Експертні оцінки поділяють наіндивідуальнітаколективні. До індивідуальних експертних оцінок відносять: сценарії, метод "інтерв'ю", аналітичні доповідні записки.
Метод "інтерв'ю"передбачає бесіду організатора прогнозної діяльності з прогнозистом-експертом, в якій ставляться питання про майбутній стан фірми та її середовища.
Метод аналітичних доповідних записокозначає самостійну роботу експерта над аналізом ділової ситуації та можливих шляхів її розвитку.Колективніекспертні оцінки можна назвати комплексними методами прогнозування, оскільки вонивключають:
по-перше, підготовку та збір індивідуальних експертних оцінок;
по-друге, статистичні методи обробки одержаних матеріалів.
Колективні експертні оцінки включають метод "комісій", метод "мозкових атак", метод Дельфі.
Метод "комісій"може означати організацію "круглого столу" та інших подібних заходів, у рамках якої відбувається узгодження думок експертів.
Дляметоду "мозкових атак"характерні колективна генерація ідей та творче вирішення проблем. Мозкова атака є вільним, неструктурованим процесом генерування будь-яких ідей з обраної теми, які спонтанно висловлюються учасниками зустрічі. Оптимальна кількість учасників – 6-12 осіб, бажано, щоб це були люди, які мають різні професії та спеціалізації.
Метод Дельфібув розроблений відомим експертом з дослідницької корпорації "РЕНД" Олафом Хельмером, математиком з освіти. Можливо, у методі Дельфі поєднуються творчий підхід до вирішення проблеми та достатня точність прогнозу.
Свою назву метод отримав за давньогрецьким містом Дельфі, яке прославилося своїми провісниками.
Суть методу Дельфі полягає у проведенні анкетних опитувань фахівців обраної галузі знань (найчастіше цей метод використовується у технологічному прогнозуванні, при передбачанні відкриттів та нововведень у галузі технології). Отримані анкетні дані піддаються статистичній обробці, в результаті якої формується діапазон думок експертів, що відображає їхню колективну думку з обраної проблеми.
Зазвичай після першого опитування спостерігається значний розкид думок. Тому процедура здійснення методу Дельфі передбачає проведення ще трьох-чотирьох опитувань,напередодні яких кожного з експертів знайомлять із підсумками попереднього опитування, але не для того, щоб чинити на нього тиск, а для того, щоб експерт міг отримати додаткову інформацію про предмет опитування. Ідеально опитування повторюється до збігу думок експертів, реально – до отримання вужчого діапазону думок.
З усіх перерахованих методів експертних оцінок дуже високу популярність останні десятиліття отримав метод складання сценаріїв. Розглянемо його докладніше.
Метод складання сценаріїв
Вперше термін " сценарій " був ужитий 1960 р. футурологом Х. Каном розробки картин майбутнього, необхідні вирішення стратегічних питань у військовій галузі.
Сценарій– це опис (картина) майбутнього, складений з урахуванням правдоподібних речень. Як правило, для прогнозу ситуації характерно існування певної кількості можливих варіантів розвитку. Тому прогноз зазвичай включає кілька сценаріїв (рис. 5.5). Найчастіше це три сценарії: оптимістичний, песимістичний і середній – найімовірніший, очікуваний.
Сценарії розробляються визначення рамок майбутнього розвитку:
- країн чи регіонів тощо.
Мал. 5.5 Модель сценаріїв
Економічна організація із суміжною структурою та різноманітністю напрямів діяльності менше піддається прогнозуванню в рамках сценарію.
У цілому нині сценарій підпорядкований стратегічної функції фірми і розробляється у процесі довгострокового планування. Широке тимчасове охоплення передбачає посилення невизначеності серед бізнесу, і тому для сценарію, як правило, характерні певна недостовірність та підвищена кількість помилок. Оскільки визначення кількісних параметрівмайбутнього утруднено (так, важко точно визначити величину продажів фірми через 5 років), при складанні сценаріїв найчастіше використовуються якісні методи та інтервальні прогнози показників. Водночас сценарій передбачає комплексний підхід для його розробки, крім якісних можуть використовуватись кількісні методи: економіко-математичні, моделювання, аналіз перехресного впливу, кореляційний аналіз тощо.
Складання сценаріюзазвичай включає кілька етапів.
Перший етап.Структурування та формулювання питання.
Питання, обране для аналізу, має бути визначено так точно, як це можливо. На даному етапі має бути зібрана та проаналізована базова інформація. Поставлене завдання має бути узгоджене з усіма учасниками проекту.
Необхідно висвітлити структурні характеристики та внутрішні проблеми проекту.
Другий етап.Визначення та угруповання сфер впливу.
Для другого етапу необхідно виділити критичні точки середовища бізнесу та оцінити їх вплив на майбутнє організації.
Третій етап.Встановлення показників майбутнього розвитку критично важливих факторів середовища організації.
Після того, як основні сфери впливу позначені, необхідно визначити їх можливий стан у майбутньому виходячи з намічених фірмою цілей.
Показники майбутнього стану не повинні бути надмірно благополучними, амбітними.
Для сфер, розвиток яких може включати кілька варіантів, майбутній стан має бути описаний за допомогою кількох альтернативних показників (наприклад, фірму влаштовує, щоб чисельність населення регіону збільшилася на 2, 3 чи 5%).
Четвертий етап.Формування та відбірузгоджуваних наборів припущень.
Якщо третьому етапі фірма визначала майбутнє стан середовища проживання і його впливом геть фірму, з власних цілей, то четвертому етапі можливий розвиток сфер впливу визначається з їхньої сьогоднішнього стану та всіляких змін.
Різні альтернативні припущення майбутньому стані найбільш значущих компонентів середовища комбінуються в набори. Формування наборів зазвичай здійснюється з допомогою комп'ютерних програм. З отриманих наборів відбираються, як правило, три набори. Відбір здійснюється виходячи з таких критеріїв:
- Висока сполучуваність припущень, що входять до набору;
- Наявність великої кількості значних змінних;
- Висока ймовірність подій, що стосуються набору припущень.
П'ятийетап.Зіставлення намічених показників майбутнього стану сфер впливу з припущеннями про їх розвиток.
На цьому етапі зіставляються результати третього та четвертого етапів. Підвищені чи занижені показники стану середовища коригуються з допомогою даних, отриманих четвертому етапі.
Для більш точного прогнозу необхідно скорочувати інтервал між сьогоденням та кінцевим часом прогнозування. Так, якщо прогноз складається у 2008 р. для 2013 р., то період прогнозування потрібно розділити на два етапи по три роки: спочатку розробити сценарій для 2010 року, а потім для 2013 року.
Шостий етап.Введення в аналіз руйнівних подій.
Руйнівна подія – це раптово інцидент, який не був раніше спрогнозований і який може змінити напрямок тенденції.
Руйнівні події можуть мати як негативний характер (повені, землетруси, аварії атомних реакторів тат.д.), і позитивний (технологічні вибухи, політичні примирення між колишніми противниками тощо.).
З можливих руйнівних подій потрібно виділити ті, які здатні надати найбільш сильний вплив, і врахувати їх при складанні сценаріїв (наприклад, стан народжуваності в регіоні можуть вплинути, по-перше, аварія на атомній станції, по-друге, ймовірність локального конфлікту, в - третє, відкриття нового родовища корисних копалин, проте реальна дія можлива лише першій з подій).
Сьомий етап.Встановлення наслідків.
На цьому етапі зіставляються стратегічні проблеми фірми (наприклад, можливість зростання за рахунок ширшого освоєння ринку) та вибрані варіанти розвитку середовища. Визначаються характер і рівень впливу тих чи інших варіантів розвитку на стратегічні області дій фірми.
Восьмий етап.Прийняття заходів.
У вузькому значенні цей етап не належить до аналізу. Однак він природно випливає із попередніх етапів.
Методи екстраполяції трендів
Методи екстраполяції трендів засновані на статистичному спостереженні динаміки певного показника, визначенні тенденції (тертя) його розвитку та продовженні цієї тенденції для майбутнього періоду. Інакше кажучи, з допомогою методів екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку об'єкта переносяться у майбутнє. Зазвичай методи екстраполяції трендів застосовуються в короткостроковому (не більше одного року) прогнозуванні, коли кількість змін у середовищі мінімальна. Прогноз створюється для кожного конкретного об'єкта окремо та послідовно на кожний наступний момент часу. Якщо прогноз складається для товару (продукту/послуги), завдання прогнозування, заснованого на екстраполяціїтрендів, входять аналіз попиту та аналіз продажів цього продукту. Результати прогнозування використовуються у всіх сферах внутрішньофірмового планування, включаючи загальне стратегічне планування, фінансове планування, планування виробництва та управління запасами, маркетингове планування та управління торговими потоками та торговими операціями.
Найбільш поширеними методами екстраполяції трендів є метод ковзного середнього та метод експоненційного згладжування.
Метод ковзного середнього.Метод виходить із простого припущення, що наступний у часі показник за своєю величиною дорівнює середній, розрахованій за останні три місяці.
Наприклад, якщо обсяг продажів становив:
- у травні – 290 одиниць, то:
Метод експоненційного згладжування представляє прогноз показника на майбутній період у вигляді суми фактичного показника за даний період і прогнозу на даний період, зважених за допомогою спеціальних коефіцієнтів.
Уявимо, що складається прогноз продажу наступного місяця. Тоді:
(5.1)
де- прогноз продажів на місяцьt + 1;
– продажі в місяціt(фактичні дані);
- прогноз продажів на місяцьt;
а– спеціальний коефіцієнт, який визначається статистичним шляхом.
Розглянемо прогнозування продажів шляхом експоненційного згладжування на конкретному прикладі.
Припустимо, щоа = 0,3.
Тоді, використовуючи формулу експонентного згладжування, можна заповнити графу "Прогноз продажів" у таблиці 5.1. за умови, що відомі фактичні дані про продаж.
Таблиця 5.1 – Прогноз продажів шляхом експоненційного згладжування