Ми в Hermеs нічого не робимо заради грошей» - Відомості
– За дев'ять місяців цього року продаж Hermes склав 3,44 млрд євро, збільшившись на 19% порівняно з тим же періодом 2014 р. Ви задоволені такими результатами?
– Не впевнений, що моя роль – бути задоволеною чи незадоволеною. (Сміється.) Але це великий успіх нашої команди, з чим я її вітаю. Особливо з огляду на які складні макроекономічні умови цього успіху досягнуть – інші люксові виробники своє зростання уповільнюють.
– А якими є ваші очікування від глобальної економіки? Китай сповільнюється, в Україні криза, Європа начебто відновлюється, в Японії та США – зростання. У вас більш оптимістичні чи більше песимістичні настрої?
– Ми інвестуємо у всі важливі для нас регіони, незважаючи на поточну економічну ситуацію в них. Тому ми інвестуємо в Україну та відкриваємо цей магазин у ГУМі. Ми інвестували в Японію, коли в економіці цієї країни були проблеми (і коли всі замість Японії інвестували в Китай), – і сьогодні пожинаємо плоди цієї політики (за дев'ять місяців цього року продаж Hermes у Японії зріс на 19%. – «Відомості») . Це лише один із прикладів, а загалом у нас дуже збалансований збут по різних регіонах світу, тому якщо один регіон просідає, ми можемо компенсувати це зростанням в іншому.
- Тут ви скромничаєте. Я робив останнє інтерв'ю з вашим попередником на посаді гендиректора Hermes, Патріком Тома, у 2011 р. З того часу продаж Hermes подвоївся. Причому не з низької бази: з 2 млрд до 4 млрд євро. Поділіться секретом: як вам цього вдалося досягти?
– (Сміється.) Навряд чи ваша газета – найкраще місце, щоб робити подібні заяви, але я все-таки це скажу: ми в Hermes нічого не робимо заради грошей. Якщо у нас є якийсь секрет, то це наші люди. Думаю,що за останні чотири роки наша команда стала ще сильнішою, ми дуже велику увагу приділяємо якості наших співробітників та їх розвитку – щоб вони поділяли та підтримували культуру та якість виробництва Hermes.
Якість для нас стоїть на першому місці у всіх сенсах. Якщо ми не можемо знайти достатньо шкіри якості, що влаштовує нас, ми просто не будемо виробляти товар понад те, на який у нас є якісна сировина. Ми серйозно інвестуємо у виробництво: щороку ми створюємо 200–300 нових робочих місць. Але щоб новий співробітник опанував ремесло і почав сам виробляти вироби, потрібно два роки. І при цьому нашому бурхливому зростанні ми хочемо зберегти дух невеликого ремісничого ательє.
З іншого боку, у прагненні зберегти спадщину та дух компанії не можна закритися від інновацій. Ми з цього приводу завжди говоримо: «Ми маємо спадщину, але немає заповіту». (Сміється.) Потрібно пишатися своєю історією – і в нас у Hermes така гордість є, – але не обмежуватися лише цим. Еміль Ермес зберіг дух компанії, закладений його предками, але був і блискучим інноватором.
– Для нас важливо зберігати незалежність. Тому запас готівки дозволяє нам зберігати свободу у відносинах із банками. Hermes – не мати боргів. Розвиток компанії йде лише на ті гроші, що ми заробляємо. Тож той кеш, що ми маємо, – це наші ресурси для розвитку та гарантія того, що ми залишимося незалежними. Ми маємо довгострокову стратегію розвитку, і великий запас готівки дозволяє нам реалізовувати інвестиційну програму навіть у періоди, коли макроекономічна ситуація погіршується, не зменшуючи запланованих інвестицій.
Задоволені акціонери
– У 2013 році Hermes святкувала 20-річчя виходу на біржу. За цей час вашаринкова капіталізація зросла 40 раз. Фондовий ринок оцінює Hermes належним чином?
- Фондовий ринок дуже високо оцінює Hermes - капіталізація компанії в 38 разів перевищує річний прибуток, що приблизно вдвічі вище, ніж у середньому у нашій індустрії. Думаю, це відображає ступінь стійкості нашої компанії та те, як її бачать інвестори. А те, що більшість акцій нашої компанії належить сім'ї, підвищує її стійкість, сприяє стабільному розвитку і теж знаходить вираження в оцінці ринку.
Новий магазин Hermes у московському ГУМі – другий за величиною в Європі, площею 740 кв. м. Його, як і всі магазини Hermes, проектувало архітектурне бюро RDAI
– Тобто у вас немає бажання викупити акції з ринку та знову зробити Hermes приватною?
– Коли компанією володіє вже шосте покоління [нащадків засновника], їй потрібна прозорість щодо фінансів: це гарантія того, що компанія керується правильно. І фондовий ринок дає таку прозорість, акціонери – нехай і члени сім'ї – отримують необхідну інформацію. Більше того, я б сказав, що фінансова звітність, що публікується, створює і дух успіху, оскільки всі цифри відкриті і розвиток компанії очевидний. При цьому рада директорів Hermes у своїй політиці не орієнтується на квартальні результати, а керується довгостроковою стратегією. І ще хочу зазначити, що інвестори, які вийшли з нами на біржу, жодних збитків не зазнали. (Усміхається.)
– І гарячих дискусій серед членів родини не було: віддавати свої акції до холдингу – не віддавати, продавати Бернару Арно – не продавати?
– У нас була нарада членів сім'ї, яка тривала рівно 10 хвилин, після чого рішення [про створення Н51] було ухвалено. Свої акції до холдингу передали всі члени сім'ї, крімодного, який вирішив зберегти незалежність (найбільший акціонер Hermes Ніколя Пюеш передав свої 5,76% акцій у спеціально організований для цього траст. – «Відомості»).
Стратегічне роздоріжжя
- У різних джерелах я зустрічав різні цифри, скільки Hermes дає електронна торгівля: 10% продажів, 1% продажів. Яка цифра є істинною і якого рівня ви хочете досягти?
– Я не хотів би називати цифри, бо я не ставлю жодного рівня своєї інтернет-команди. Для мене мета – не конкретні цифри, а створення для наших клієнтів умов, коли вони можуть купувати так, як вони захочуть: чи то в магазині, чи то в інтернеті, чи то й там, і там. Ми повинні пропонувати нашим клієнтам сервіс, який їм подобатиметься – що в магазині, що в інтернеті. Як ви знаєте, у нас є торговий сайт, є корпоративний сайт і зараз ми думаємо над тим, щоб об'єднати їх. Наше завдання – створити таку конструкцію електронної торгівлі, яка збереже актуальність протягом 10–15–20 років.
На мій погляд, зараз з електронною комерцією ми стоїмо на стратегічному роздоріжжі. Ситуація нагадує мені ту, в якій опинився Hermes 70-х років. минулого століття. Тоді компанія вирішувала, виходити їй за межі Франції чи ні. Правління компанії обговорювало це питання, і половина його членів проголосувала за те, щоб йти за кордон, а половина – ні, пояснюючи, що це ризиковано, а всі й так приїжджають до Парижа. На щастя, ми таки вирішили стати глобальними (а ті, хто цього не зробив, зникли). Цікаво, що коли ми (та інші марки) виходили за кордон, було дві стратегії. Можна було піти ліцензійним шляхом, віддавши свій бренд іншим виробникам, – так зробили багато хто. Але ми вирішили піти більш ризикованим і довгим шляхом, зберігши власне виробництво і контроль надусіма процесами.
Сьогодні ми маємо схожі дискусії: треба всім терміново йти до «цифри», бо традиційні магазини не мають майбутнього. Але якщо йти в «цифру», то як швидко та яким шляхом: робити це у партнерстві з технологічними компаніями, віддавати на аутсорсинг чи робити все самим? На мою думку, якщо ми вважаємо, що електронна торгівля – це питання стратегічне, тоді нам усе треба робити самим. Так, можливо, це буде більш тривалий процес, ризикованіший – зате ми зможемо все контролювати. І наша майбутня платформа дозволить нам вирішувати набагато масштабніші завдання, ніж просто продажі. На мою думку, безглуздо протиставляти традиційні магазини та інтернет-торгівлю – ми маємо багатоканальний збут. Тому я підходжу до електронної торгівлі не як до чогось відокремленого, а як до частини стратегічного завдання, яке включає і продажі, і інформування, і комунікації.