НАВІЩО ДЕЦЕНТРАЛІЗУВАТИ СТРУКТУРУ
НАВІЩО ДЕЦЕНТРАЛІЗУВАТИ СТРУКТУРУ?
Що спонукає організацію до централізації чи децентралізації структури? Як і більшість пов'язаних із структурою питань, це проблема поділу праці та координації.Централізація - найсильніший засіб координації процесу прийняття рішень в организации. Усі рішення приймаються однією людиною, одним розумом, а потім виконуються за допомогою прямого контролю. Для централізації структур є й інші причини, але, крім спраги влади, більшість із них зводяться до необхідності координації.
Навіщо тоді організації децентралізуватися? Просто тому, що не всі її рішення може охопити один центр, розум однієї людини. Іноді вся необхідна інформація просто не може бути доведена до центру. Можливо, тому багато в чому вона є невизначеною, не суворою. Як торговому представнику компанії в Багдаді пояснити менеджеру характер своїх клієнтів, що знаходиться в Бірмінгемі? Іноді інформація, передана до центру, там не осмислюється. Чи може президент конгломерату «переварити» дані про ситуацію з кожною із сотні товарних ліній? Навіть якщо йому надано звіти про кожну з них, президенту навряд чи дістане часу розібратися з ними. Іноді наявність розвиненої системи УІС створює ілюзію знання, але вона не забезпечує необхідні можливості адекватного сприйняття інформації. Г. Саймон цитує газетну замітку, в якій описується досить поширена ситуація:
Держдепартамент США, який тоне в потоці 15 млн. слів із 278 дипломатичних доповідей, що поступають щомісяця з усього світу, перейшов на комп'ютерну систему. Не скупівшись, Держдеп закупив комп'ютери, швидкісні принтери та інші електронні пристрої на $3,5 млн. Чиновникивважають, що це зніме проблему «пляшкового шийки» у цій системі, особливо в періоди криз, коли з регіонів, у яких виникла напруженість, стікаються тисячі телеграфних повідомлень.
Коли цієї осені нова система набула чинності, комп'ютери змогли приймати телеграфні повідомлення в електронному вигляді зі швидкістю 1200 рядків за хвилину (телеграф забезпечував передачу зі швидкістю 100 слів за хвилину) (Ятоп, 1968: 622).
І Г. Саймон робить висновок:
Яка зворушлива віра в те, що якщо прибуде ще більше води, буде легше випливти! Залишається сподіватися, що працівники Держдепартаменту не визнають себе зобов'язаними обробляти ці 1200 рядків повідомлень за хвилину тільки тому, що вони до них надходять (Р.622).
Можливо, найпоширенішою помилкою організаційних дизайнерів є централізація процесу ухвалення рішень за умов подібних обмежень. Уповноважені на проектування структури вищі керівники бачать помилки, які здійснюються на нижніх рівнях, і думають, що самі б їх ніколи не допустили (або вважаючи себе розумнішими за інших, або вважаючи, що координація рішень не становить проблем). На жаль, у складних обставинах це неминуче призводить до стану, званого «інформаційним навантаженням»: чим більше відомостей намагається отримати мозок, тим із меншим їх загальним обсягом він реально справляється. А компетентні співробітники на нижніх рівнях ієрархії перестають зважати на думку вищих менеджерів, які не володіють ситуацією.
І останній фактор вибору на користь децентралізації полягає в тому, що вона забезпечує мотивацію співробітників. Творчим, талановитим людям потрібен простір для маневру. Організація залучає та утримує таких співробітників, продуктивно використовує їхню ініціативу тільки в тому випадку,коли вона надає їм право прийняття рішень. Мотивація має значення для професійної діяльності (а враховуючи складний характер праці, професійна організація має відразу два стимули до децентралізації). Крім того, мотивація є одним із ключових факторів управлінської діяльності, тому деяка децентралізація серединної лінії необхідна завжди. Наділення владою менеджерів середньої ланки одночасно дозволяє їм вчитися приймати рішення, тому одного разу хтось із них зможе обійняти посаду керівника компанії, на якій і приймаються найважчі рішення.