Нікого не бійся, нічого не проси! »
Олег Хусаєнов, керуючий партнер та засновник фонду прямих інвестицій «Зубр Капітал» – один із найбільших бізнесменів СНД. «Підприємець року» за версією Ernst&Young, співзасновник холдингу «Атлант-М», 23 місце у рейтингу «ТОП 200 успішних та впливових бізнесменів Білорусі». На зустрічі Startup Grind Minsk Олег розповів, коли бізнес стає цікавим для фондів прямих інвестицій, і за яким алгоритмом «Зубр Капітал» прискорює зростання компанії в рази.
На якій стадії інвестує фонд прямих інвестицій
Фонди прямих інвестицій працюють на тому відрізку розвитку бізнесу, коли компанія вже запустила свій продукт і отримує від нього певну виручку. При цьому фонд не чекає, поки динаміка піде вниз – в ідеалі він виходить із компанії перед тим, як вона досягла свого максимуму.
Венчурний капітал дивиться на бізнес на ранніх стадіях - коли компанія ще в збитку. Бізнес-ангели та seed-фонди дивляться ще раніше, з моменту ідеї.
Фонди прямих інвестицій та інших гравців на ринку мають різні портфелі. У Zubr Capital Fund I ми збираємося інвестувати не більше ніж 10 компаній. Венчурний капітал при тому ж розмірі фонду може проінвестувати у 20 проектів, seed-фонд – у 50 проектів. Відповідно, і результативність різна. Ми собі допускаємо 1-2 невдалі інвестиції. Що для нас означає «невдалі»? Що ми повернули свій капітал, але для інвесторів нічого не заробили. У випадку ж з венчурними та seed-фондами частка невдалих проектів може бути високою, проте інші будуть настільки вдалими, що перекриють усі збитки.
Для компаній на стадії зростання «Зубр Капітал» проводить акселерацію, але наш підхід застосовується длябізнесу на будь-якому етапі розвитку – і для стартапа, що починає, і для заробляючого проекту.
На що ми звертаємо увагу насамперед
1. Унікальний продукт, попит на який зростатиме протягом найближчих 5-7 років.
2. Індустрія, у якій зараз дме попутний вітер.
3. Лідер та команда, здатна цим користуватися.
І венчурні капіталісти, і бізнес-ангели дивляться на те саме. Первинний фейс-контроль полягає у відповіді на ці три питання.
Далі, як фонд прямих інвестицій, ми проводимо глибший аналіз. Ми дивимося, чи є в цьому бізнесі маржинальність, чи можлива масштабованість і M-A-угоди (поглинання або злиття).
Що таке «попутний вітер»? Будь-який бізнес має циклічність, як припливи і відливи в океані. Ми дивимося, на якому етапі циклу є галузь, в якій ви працюєте.
Що привносить Зубр Капітал у компанію крім фінансових інвестицій
Ці цінності дозволяють компаніям зростати набагато швидше:
• Світ серед засновників(це особливо актуально для компанії, якій 10-15 років).
• Формалізація володіння.На законодавчому рівні всередині компанії закріплюємо частки акціонерів.
• Поділ ролей «акціонер – менеджер».
• «Пенсійна програма» +familyoffices.Актуально для тих компаній, які заробили достатню кількість грошей для безтурботного життя своїх засновників. Останні можуть не займатися операційним управлінням, але отримувати дивіденди. Ми показуємо, як можна реінвестувати ці гроші, щоб т.зв. сімейніофіси приносили постійний дохід.
•Cashout, дивіденди.У прибутковій компанії політики реінвестування та виплати дивідендів мають бутизбалансовані.
• Незалежний арбітр.Ми нейтральні до всіх акціонерів і найчастіше виконуємо роль арбітра. Більшість компаній гине через те, що акціонери пересварилися одна з одною.
• Проблема міноритарних інвесторів. У компаніях (особливо часто – в IT-секторі) буває багато співзасновників з хаотичним поділом часток. Так буває, коли головні засновники не могли платити зарплати та роздавали частки бізнесу співробітникам. Ми наводимо систему до єдиного знаменника, коли і міноритарії, і основні акціонери набувають свого інтересу.
Ці питання ставляться переважно немає стартапам. Якщо ви починаєте бізнес, все це у вас попереду. І дай Боже, щоб у вас були ці проблеми – це проблеми успішного бізнесу.
Що дозволяє пройти ці кроки за короткий термін
1. Спільно з засновниками компанії робимо формальну стратегію і оцифровуємо її у вигляді фінансової моделі. Бізнес без стратегії – це подорож звивистою дорогою без карти. Воно не відведе вас далеко від точки старту. При цьому стратегія без фінансової моделі не має великої цінності – вона може призвести до колосальних збитків.
2. Створюємо оптимальну структуру для реалізації стратегії. Так, щоб у ній був розподіл праці та відповідальні за різні напрямки. Бракує компетенцій? Але ж ми знаємо, де знайти найкращих фахівців – на ролі залучених експертів чи штатних співробітників.
3. Допомагаємо наймати придатних для роботи людей - це найкорисніше, що може зробити керівник. У правильній структурі мають працювати правильні люди. Їх потрібно правильно мотивувати – костюми коротко- та довгострокової мотивації шиються індивідуально під людей.
4. Ставимо функцію фінансового менеджменту.Фінанси – це кров компанії. Найшкідливіше, що може зробити керівник, - знекровити компанію, залишити її без грошей.
5. Будуємо бренд компанії. Не потрібно плутати бренд та маркетинг. На мою думку, вони вороги. Побудова бренду не вимагає багато грошей, але потребує великих зусиль та уваги керівника. Цим можна і потрібно займатися від початку діяльності підприємства.
Зубр Капітал з'явився 5 років тому і став досить відомою в Білорусі компанією. Експерти можуть вважати, що ми витратили на побудову бренду мільйони доларів. Скажу чесно: бюджет бренду "Зубр Капітал" - $60.000. Є технології, які дозволяють зробити компанію відомою на ринку і ми користуємося ними.
6. Створюємо систему внутрішніх інвестицій, включаючи IT-переозброєння. Запевняю вас, вибрати правильний софт та налагодити умови його роботи – зовсім не тривіальне завдання.
Як продати компанію без дисконтів
Через 3-5 років за допомогою такої акселерації на ринку з'являється компанія, на яку інвестори мають апетит. Акціонери продають її без дисконтів, бо ці кілька років ми вичищаємо всі дисконти. Не залишаємо питань, за які наступний покупець може вимагати знижки. Завдяки чітким домовленостям акціонери сидять в одному човні і не розгойдують його.
Починаємо з елементарного: дивимося на баланс підприємства та вирішуємо проблеми, які є у ньому. Після цього визначаємо, як довго ви отримуватимете прибуток, чи є у вас стратегічний контроль на ринку.
У моїй команді 14 чоловік, це «універсальні солдати», але кожен має свою роль. Один дивиться на баланси, другий аналізує, чи має бізнес цей стратегічний контроль. При цьому він має різні грані. Ось приклад.
В IT-бізнесі важливо, щоб вашіпрограмісти залишалися із вами надовго. Ваші основні фонди – це люди, які о 9 годині прийшли, а о 6-й пішли. Мотивація цих людей, управління ними – це також певною мірою стратегічний контроль.
Три поради всім підприємцям від Олега Хусаєнова
1. «Нікого не бійся, нічого не проси, нічого не вір на слово». У бізнесі важливо довіряти, тут йдеться про те, коли вам кажуть «це неможливо». Більшість бізнесів починається з того, що якісь диваки пробують і роблять те, що інші вважали за неможливе.
Чим відрізняється бізнесмен від менеджера? Підприємець вміє брати він ризики. Завдання ж регулярного менеджера – уникати ризиків. Він намагається зробити так, щоб проблем ставало дедалі менше. Між підприємцями та менеджерами в компанії потрібно знайти баланс, і ті та інші ролі дуже важливі.
2. Будуйте команду та вмійте знаходити баланс між інтересами акціонерів та інтересами команди.
У стартапах ці два трикутники спочатку схлопуються в один: менеджери – це самі акціонери. Але настає час, коли два трикутники потрібно розгорнути, інакше це загрожує конфліктами.
Важливо правильно позначити цілі та завдання для обох груп. Для акціонерів це дивіденди та зростання вартості компанії. Для менеджерів це ефективне управління та мотивація, адже вони можуть бути не засновниками, а найманими керуючими.
Між трикутниками знаходиться лідер компанії і, якщо у вас збудовано корпоративне управління, рада директорів.
3. Налаштуйте 5 ефективних комунікацій.
Будь-яка компанія має постачальника. Він може постачати комплектуючі чи електроенергію – те, з чого ви створюєте власний продукт. На іншому кінці ланцюжка, між вами та постачальником, є клієнт. Протягом цього ланцюжкастворюється додана вартість, основний дохід. Постачальник та клієнти – це колодязі, з яких ви черпаєте воду: ви не можете туди начхати.
На зорі своєї діяльності, коли я займався «АвтоВАЗ», вибудувати комунікацію з АвтоВАЗом було дуже важко. Якось прийшло розуміння, що переробити партнерів у Тольятті ми не зможемо – нам потрібно порозумітися з ними. А як тоді робився бізнес? Пили дуже багато горілки. Ми відправили туди свою людину, і він, ціною своєї печінки та здоров'я, налагоджував дуже гарні комунікації з АВТОВАЗом. Почасти, на VW ми перейшли тому, що з ними не потрібно було так багато пити.
Загальна мова у вас має бути і з клієнтами: саме вони передусім підкажуть, що вам потрібно поміняти, щоб не зійти з ринку.
На горизонталі ви заробляєте, на вертикалі витрачаєте. Від того, наскільки добре у вас збудовані комунікації, залежить, скільки ви витратите. У центрі схеми – найважливіший елемент, комунікація всередині компанії. Тут мають бути дуже чітко прописані процеси, що дозволяють уникати помилок, або дуже хороші відносини.