ОЦІНКА ОРГАНІЗАЦІЙНОГО КЛІМАТУ Критерії організаційного клімату виділяють на основі того, яку
Структура - відчуття щодо обмежень і свободи дій та ступеня формальності чи неформальності робочої атмосфери. 2.
Відповідальність – сприйняття довіри до виконання важливої роботи. 3.
Ризик - почуття ризику та виклику в роботі та в організації; чи наголошується на прийняття обдуманого ризику або на безпечні дії. 4.
Теплота - наявність дружніх та неформальних груп. 5.
Підтримка – відчутна готовність допомогти з боку менеджерів та колег; акцент (або його відсутність) на взаємну підтримку. 6.
Нормативи - відчуття важливості прихованих чи виражених цілей та стандартів роботи; акцент на гарне виконання роботи; виклик, присутній у особистих та командних цілях. 7.
Конфлікт - відчуття, що менеджери та інші працівники хочуть почути різні думки; акцент на виявлення проблем, а не на згладжування їх чи ігнорування. 8.
Тотожність - відчуття, що ти належиш до компанії; що ти цінний член робочої команди.
Д. Койс і Де Котііс (Koys and De Cotiis, 1991) досліджували вибірку анкет, і в результаті було виділено вісім типових величин: •
незалежність - відчуття самостійності щодо робочих процедур, вибору цілей та пріоритетів; •
згуртованість — відчуття спільності чи спільних дій у межах організації, включаючи добровільне бажання членів організації прийняти він матеріальний ризик; •
довіра — відчуття свободи відкритих контактів з членами організації, які перебувають на вищих рівнях з особистих чи педантичних питань, з надією на те, що конфіденційність таких розмов не буде порушена; •
ресурс - відчуття часових рамок у сенсі конкуренції завдань та стандартів їх виконання; •
підтримка — відчуття ступеня, в якому начальники терпимі щодо вчинків підлеглих, включаючи згоду дозволити членам організації навчатися на своїх помилках без остраху заходів у відповідь; •
визнання - відчуття того, що внесок членів у свою організацію цінується; •
справедливість - відчуття того, що політика організації постійна і без химер; •
інновація — відчуття того, що зміни та творчість заохочуються, у тому числі ризик при проникненні в нові сфери, де цей член організації має невеликий досвід або зовсім його не має.
Можна не погоджуватися з тим, що «хороша» культура позитивно впливає на організаційну поведінку. Вона може допомогти створити культуру високих показників, таку, що призведе до відмінних результатів роботи підприємства. Як пишуть Фен-хам та Гюнтер (Fumham and Gunter, 1993), «відповідна культура складається з узгоджених елементів, і її поділяють усі члени організації; це робить таку організацію унікальною, виділяючи її, таким чином, з-поміж інших».
Проте культура високих показників означає трохи менше, ніж будь-яка культура, що призводить до відмінних результатів роботи підприємства. Установки культур дуже різняться залежно від середовища. Якості культури високих показників можуть бути дуже різні для ланцюжка магазинів роздрібної торгівлі, зростаючого підприємства обслуговування або компанії з виробництва споживчих товарів, яка втрачає свою частку ринку. Понад те, крім відмінності серед, всі культури згодом розвиваються. Культури, які підходять для одних обставин або протягом одного періоду часу, можуть не працювати за інших обставин або в інший час.
Оскільки культура розвивається і заявляє про себе по-різному в різних організаціях, не можна сказати, що одна культура краща за іншу, можна тільки сказати, що в певних аспектах вони різні. Немає ідеальної культури, можливо лише відповідна культура. Це означає, що не може бути універсального рецепту для управління культурою, хоча існують деякі підходи, які можуть бути корисними (див. про це наступний розділ).
ПІДТРИМАННЯ І ЗМІНА КУЛЬТУРИ
Незважаючи на те, що неможливо задати ідеальну структуру або приписати, як вона повинна розвиватися, можна, принаймні, з упевненістю стверджувати, що культури, які укорінилися, суттєво впливають на організаційну поведінку і, отже, на показники роботи. Якщо на підприємстві існує відповідна та ефективна культура, необхідно вживати заходів для того, щоб її підтримати та посилити. Якщо культура відповідає цілям організації, слід спробувати виявити, що має бути змінено, і розробити плани здійснення цих змін.
У будь-якому разі, перший крок — це аналіз існуючої культури. Це може бути зроблено за допомогою анкет, досліджень та обговорень у фокус-групах або на семінарах. Часто корисно залучати співробітників до аналізу результатів таких досліджень для того, щоб виявити проблеми культури, з якими стикається дана організація, і скласти та впровадити плани та програми для вирішення цих питань.
Незважаючи на те, що участь працівників дуже бажана, виникатимуть ситуації, коли керівники повинні проводити аналіз та виробляти необхідні заходи спочатку без участі працівників. Але працівників слід тримати в курсі справи і якнайшвидше залучати до полеміки з приводу розвитку організаційної культури.
Підтримка та закріплення культури
Програми з підтримки та закріплення культури спрямовані на те, щоб зберегти та підкріпити те, що вже добре та дієво в існуючій на підприємстві культурі. Шейн (Schein, 1985) запропонував наступні найпотужніші початкові механізми для укорінення та закріплення культури: •
чому керівники приділяють увагу, вимірювання та контроль; •
реакція керівників на важливі події та кризи; •
продумане моделювання ролей, навчання та інструктаж; •
критерії для розподілу винагород та зміни статусу; •
критерії для прийому на роботу, відбору, просування та отримання завдань. Ось інші засоби для закріплення культури:
затвердження наново існуючих цінностей; •
введення цінностей у дію через сплановані акції, наприклад впровадження програм сукупної якості та уваги до клієнта, надання фінансових та нефінансових нагород за бажану поведінку, підвищення продуктивності та винагороду гарної командної роботи, розвиток організації, що навчається (глава 34); •
використання системи цінностей як підстави для перегляду показників роботи окремих співробітників та команд - підкреслюючи при цьому, що передбачається, що працівники підтримуватимуть цінності організації; •
забезпечення того, щоб процедури знайомства з організацією охоплювали її ключові цінності та способи їх досягнення; •
закріплення вступного навчання на подальших курсах підвищення кваліфікації, що є частиною програми безперервного розвитку.
Теоретично програми зміни культури починаються з аналізу існуючої культури. Потім виявляється, встановлення якої культури необхідно досягти, що призводить до визначення «розриву між культурами», який необхідно заповнити. Такийаналіз виявляє поведінкові очікування для того, щоб можна було використовувати процеси розвитку та винагороди для їх посилення та закріплення. У реальному житті все не так просто.
p align="justify"> Різностороння програма змін може бути основною частиною програми перетворення організації (глава 18). Але програми зміни культури можуть концентруватися на окремих аспектах культури, наприклад, показниках роботи, прихильності, якості, обслуговуванні клієнтів, роботі в командах, організаційному навчанні. У кожному разі слід визначити цінності, що є основою. Ймовірно, необхідно буде встановити пріоритети, ухваливши рішення про те, які області потребують першочергової уваги. Існує межа того, що може бути зроблено за один раз, крім критичних ситуацій.
Важелі для здійснення змін
Визначивши, що необхідно зробити, і встановивши пріоритети, слід розглянути, які важелі для здійснення змін, і як їх можна використовувати. Так, важелями можуть бути такі програми:
показники роботи - системи оплати, пов'язані з показниками роботи або з рівнем кваліфікації; процеси керування показниками роботи; поділ прибутку; навчання керівництва; розвиток навичок; •
прихильність - програми взаємодії, участі та залученості; створення атмосфери співробітництва та довіри; уточнення психологічного договору; •
якість - програми сукупної якості; •
обслуговування клієнтів - програми турботи про клієнта; •
робота в команді - побудова команд; керування показниками роботи команд; винагорода команд; •
організаційне навчання - заходи щодо посилення інтелектуального капіталу та можливостей організації, пов'язаних з її ресурсами; створення навчальноїорганізації; •
цінності - досягнення розуміння та прийняття організаційних цінностей та прихильності, шляхом залучення працівників до вироблення цінностей; процеси управління показниками роботи та втручання у розвиток працівників.
Ефективність програм зміни культури великою мірою залежить від процесів управління змінами, які описані у розділі 18.