Оцінка праці, УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Оцінка праці Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості та якості праці вимогам технології виробництва. Оцінка праці дає можливість вирішити такі кадрові завдання:

оцінити потенціал для просування та зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
знизити витрати на навчання;
підтримувати у співробітників почуття справедливості та підвищувати трудову мотивацію;
організувати зворотний зв'язок співробітникам щодо якості їхньої роботи;
розробляти кадрові програми навчання та розвитку персоналу.

Для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно:

встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця та критерії її оцінки;
виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як і кому проводити оцінку);
зобов'язати певних осіб проводити оцінку результативності праці;
зобов'язати осіб, які проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;
обговорити оцінку із працівником;
прийняти рішення та документувати оцінку.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:

опис функцій;
визначення вимог;
оцінку за факторами (конкретним виконавцем);
розрахунок загальної оцінки;
зіставлення зі стандартом;
оцінку рівня працівника;
доведення результатів оцінки до підлеглого.

Для того, щоб процедури оцінки праці були ефективними на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати таким вимогам:

використовувані критерії мають бути зрозумілі виконавцю та оцінювачу;
інформація, що використовується для оцінки, має бути доступною;
результати оцінки мають бути пов'язані із системою заохочення;
система оцінки має відповідати ситуаційному контексту.

Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основні рівні оцінки:

Повсякденна оцінка професійної діяльності (сильних та слабких сторін)

Один раз на день, один раз на тиждень

Анкетування фактичних дій Обговорення

Зворотній зв'язок з оцінюваним з метою модифікації поведінки та навчання

Періодична оцінка виконання обов'язків

Один раз на півроку, рік

Анкетування з фактичних дій та результатів праці Інтерв'ю Обговорення

Визначення перспективи та розробка спільних цілей

Оцінка потенціалу

Тестування Центр оцінки

Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

Основні підходи до оцінки праці 1. Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку). Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, що стосується багатьох людей, оскільки виникає проблема оцінки вкладу кожного в отримання результату. 2. Оцінка поведінки (за критеріями, пов'язаними з діяльністю, що виконується). Найбільша проблема - відділення реальної поведінки та загальних характерологічних рис. 3. Рейтинги успішності (за низкою шкал, що відбивають поведінкові виміри чи виміру характеристик). Проблеми цього підходу — помилки узагальнень та генералізації, за яких оцінки одних шкал необґрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поведінку рейтингові шкали, шкали спостереження за поведінкою). 4. Процедури ранжування, що дають змогу встановитивідмінності між рядом осіб (по одному чи ряду показників). Однак під час використання прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.Методи оцінки праці Методи індивідуальної оцінки. Оцінювальна анкета є стандартизованим набором питань або описів. Оцінюючий відзначає наявність або відсутність певної риси у оцінюваного і ставить відмітку навпроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети є сумою позначок.Оцінювальна анкета (фрагмент) Заповнюється самим працівником Спілкування з колегами: пишу ясно і коротко кажу ясно і коротко добре працюю з колегами добре працюю з підлеглими добре працюю з начальниками ввічивши, завжди допомагаю клієнтам переконливо викладаю ідеї Навички роботи/досвід завжди завершую робочі засідання знаю основні аспекти роботи трохи потребую контролю іноді роблю помилки працюю за графіком знайомий з сучасними досягненнями в даній галузі Планування роботи встановлюю собі реальні завдання точно аналізую запити та потреби результативно розробляю велику кількість рішень ефективно виявляю та вирішую проблеми Організація особистої праці місту документацію в повному порядку розподіляю завдання належним чином перевіряю ефективність дій визначаю основні цілі роботи заощаджую та ефективно використовую час Контроль твердо дотримуюсь політики підприємства та встановлених процедур визначаю прийнятні стандарти якості не виходжу за межі встановлених витрат Інші якості знаю, де шукати інформацію розробляю та розвиваю творчі ідеї добре справляюся з роботою за наявності тиску пристосовуюсь до змін приймаю хороші рішення Підпис працівника ____________________ Дата_______________ Модифікаціяоцінної анкети - порівняльна анкета. Контролери або спеціалісти з управління персоналом готують список описів правильної чи неправильної поведінки на робочому місці. Оцінювачі, що спостерігали за поведінкою, мають ці описи як би за шкалою від "відмінно" до "погано", в результаті чого з'являється "ключ" анкети. Особи, які проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш відповідні описи. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів за зазначеними описами. Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основні характеристики та перелік варіантів поведінки оцінюваного. За шкалою важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу працівник, що оцінюється.Анкета заданого вибору (фрагмент) Оцініть за шкалою спаду важливості в балах (від 1 до 4) наступний набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник: оцінку “1” отримує найхарактерніша характеристика працівника, оцінку “4” — найменш характерна характеристика. _______________ не чекає проблем _______________ схоплює пояснення “на льоту” _______________ рідко втрачає час _______________ з ним легко розмовляти _______________ стає лідером при роботі в групі _______________ втрачає час на необхідні аспекти роботи _______________ спокійний і незворушний за будь-якої ситуації _______________ багато працює Шкала рейтингів. У бланку описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Анкета рейтингу зазвичай містить від шести до десяти спеціальних характеристик результативності праці, кожна з яких виводиться з п'яти або шести вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, яка проводить оцінку, зазначає той опис, який більшою мірою відповідає кваліфікаціїоцінюваного. Тип ситуації співвідноситься з балом за шкалою.Бланк з оцінки поведінкових установокІнженерна компетенція (безпосередньо пов'язана з виконанням проектів) (фрагмент) Прізвище інженера________________________________________

Володіє широким спектром технічних навичок, і від нього очікується виконання всіх завдань з відмінним результатом

Здатний застосовувати у більшості ситуацій хороший спектр технічних навичок, від нього очікується хорошого виконання частини завдань

Здатний застосовувати деякі технічні навички, і від нього очікується адекватного виконання більшої частини завдань

Має певні труднощі із застосуванням технічних навичок, і від нього очікується здачі більшої частини проектів із запізненням

Не вміє застосовувати технічні навички, і очікується затягування роботи внаслідок цього невміння

Описовий метод оцінки полягає в тому, що оцінку, що виробляє, пропонують описати переваги і недоліки поведінки працівника. Часто цей метод комбінується з іншими, наприклад зі шкалами рейтингу поведінкових установок. Метод оцінки щодо вирішальної ситуації. Фахівці з оцінки готують список описів “правильної” та “неправильної” поведінки працівників в окремих ситуаціях та розподіляють їх за рубриками відповідно до характеру роботи. Особа, яка проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному працівнику, що оцінюється, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Потім цей журнал використовується з метою оцінки результативності праці. Як правило, метод служить для оцінок, що даються керівником, а не колегами та підлеглими. Шкала спостереження за поведінкою. Як і метод оцінки щодо вирішальної ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначенняповедінки працівника загалом оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим чином.Бланк спостереження за поведінкою (фрагмент)

Поведінка на роботі

1 Приходить на роботу п'ять днів на тиждень

Майже ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди

2 Приходить працювати вчасно

Майже ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди

3 Попереджає начальство принаймні за 2 години у разі відсутності або запізнення

Майже ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди

4 Знаходить когось, хто підмінить у разі відсутності

Майже ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди

Методи групової оцінки. Ці методи дають можливість порівняти ефективність роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою. Метод класифікації. Особа, яка проводить оцінку, повинна розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, за якимось загальним критерієм. Однак це досить складно, якщо кількість осіб у групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, ніж проранжувати середніх. Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, яка проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого і найгіршого працівника, потім відібрати наступних за ними і т.д. Порівняння по парах робить класифікацію простішим і достовірнішим — порівняння кожного з кожним проводиться у спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся найкращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути утруднена, якщо кількість співробітників занадто велика (кількість пар буде занадто великим, і робота з анкетою стане стомлюючою). Методзаданого розподілу. Особі, яка проводить оцінку, наказується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:

10% — незадовільно 20% — задовільно 40% — цілком задовільно 20% — добре 10% — добре ———————————— всього — 100 %

Єдине, що потрібно від експерта, — виписати на кожну картку прізвище працівника та розподілити всіх оцінюваних за групами відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися з різних підстав (критеріями оцінки).Повідомлення результатів оцінки Одним із важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про рівень його успішності в роботі. Залежно від мети оцінки можливі два підходи:

якщо оцінка проводилася з метою особистого розвитку співробітника, результати може бути повідомлено йому особисто;
якщо оцінка проводилася визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, яка у разі особистого запиту співробітника може подати йому результати. Проте підвищення результативності оціночних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідна. Працівники можуть дізнатися про результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, яка проводила оцінку.

Цілі розмови з працівником — не лише повідомлення йому результатів. Бесіда має сприяти підвищенню продуктивності праці, зміні поведінки працівників, результативність праці яких не вписується у прийнятні стандарти. Підвищенню ефективності бесіди за результатами оцінки сприяють:

підготовка до зустрічі учасників бесіди, їх орієнтація на обговорення минулої результативності праціпрацівника і натомість завдань періоду;
спокійні, довірчі відносини між оцінюючим та працівником, створення такої атмосфери, яка б дала можливість працівникові розслабитися. Ця бесіда — не дисциплінарний захід, вона спрямована на підвищення результативності праці працівника в майбутньому, яка дозволить йому покращити задоволеність працею та дасть шанс просування по службі;
планування оцінюючим часу розмови те щоб частина часу залишилася обговорення оцінки та майбутньої роботи самим співробітником;
згадка на початку розмови про специфічні позитивні досягнення працівників, про недоліки слід говорити між двома позитивними результатами. Увага необхідно зосереджувати на обговоренні результативності роботи, а чи не на критиці особистісних якостей. Не слід згадувати більше одного-двох недоліків під час однієї бесіди, тому що деяким людям важко працювати над виправленням одночасно більше двох упущень;
оптимальний обсяг інформації, оскільки занадто великий обсяг може заплутати слухача;
самооцінка працівника.