Оцінка реалізації проекту як зрозуміти, що він буде вдалим

Статті на тему

Як оцінка реалізації проекту допоможе вирішити його долю
Як знайти слабку ланку у проекті
Що робити, якщо фактичні показники не збігаються з бажаними
Яке відхилення є прийнятним для бізнесу

У цій статті я розповім, як оцінка реалізації проекту допоможе вирішити: закривати його або продовжувати як є.

У 2006 році одна з вітчизняних компаній, що займається виробництвом та оптовим продажем інструментів для будівництва та ремонту, вирішила вивести на ринок свій новий товар під брендом Super Svarka (зварювальне обладнання, витратні матеріали та аксесуари для зварювання). Цільовою аудиторією проекту повинні були стати споживачі, які воліють робити щось своїми руками. На той момент ідея була новаторською, оскільки підібрати комплектуючі та матеріали до зварювального апарату було дуже складно, та й на ринку не було лідера. Понад те, всі конкуренти пропонували товар під єдиним брендом, а компанія створила окремий. Зроблено це було не випадково – при провалі ідеї негативне ставлення не позначиться на продажах іншої продукції.

Як часто керівнику потрібно займатися стратегією компанії чи міняти її? Більшість директорів, які створили успішні бізнеси, та управлінських консультантів сходяться в одному: тепер — постійно. Зміна стратегії не показник слабкості, а навпаки, індикатор живучості компанії.

У статті ми зібрали чотири типи стратегічних підходів, їх приклади, а також шаблони та таблиці для визначення стратегії компанії.

Стратегія виведення марки ринку була розрахована три роки. Це було зумовлено широкимасортимент продукції, а також складнощі з виробництвом (основна частина виготовлялася на шести фабриках в Китаї, решта – в Італії). Особливість проекту – мінімальний бюджет на просування товару у точках продажу (мережі Castorama, Leroy Merlen, Metro, OBI). Основний розрахунок був на те, що продукт матиме попит завдяки унікальній комплектації. Можна сказати, так і сталося, але лише частково. Через чотири роки проект довелося частково згорнути, таке рішення було ухвалено на основі оцінки реалізації проекту та аналізу маркетингових даних.

Оцінка ефективності реалізації проекту

Сутність методу. Сконцентруйте увагу на факторах, що мають значення саме для Вашого проекту (наприклад, дохідність, терміни реалізації, вплив зовнішніх обставин). Кожному з них надайте коефіцієнти К і F.

Перший показує, яке значення має той чи інший фактор проекту, що оцінюється, порівняно з факторами аналогічного проекту компанії.

Другий показує значущість фактора в порівнянні з рештою, обраною для Вашої організації.

Коефіцієнти потрібно виставити двічі: на початок реалізації проекту і на момент прийняття рішення щодо нього. Діапазон оцінок – від 0,1 до 2, виставляти їх Ви будете, виходячи із власного досвіду та знань. Зверніть увагу, якщо компанія не має аналогічних проектів, проводьте порівняння з конкурентними. Далі обчисліть добуток коефіцієнтів К і F, занесіть отримані дані таблицю, потім проаналізуйте зміни. Відхилення трьох факторів (кожен із яких більше 30%) вказує на фатальні наслідки (часткове згортання або закриття проекту). Якщо ж відхилення трьох і більше чинників становить у сумі менше 30%, отже, проект розвивається нормально.

Оцінка реалізації проекту: приклад. Оцінимо вплив зовнішніх обставин (наприклад, сезонність, погодні умови) для проекту Super Svarka. Товар можна використовувати будь-якої пори року, крім зими. Отже, він практично не має сезонності, однак у нього є певні обмеження (зазвичай у мороз ремонтні роботи проводяться вкрай рідко). Це однакова, але незначна характеристика для всіх товарів, що конкурують з нашим, тому коефіцієнту До надамо значення 0,7 (див. таблицю). При цьому даний фактор впливає на продаж не менше за інших, тому коефіцієнту F надають оцінку 1. Перейдемо до іншого фактора – «уміння продавати товар». Він відіграє досить вагому роль для проекту, тому коефіцієнту До привласнюємо значення 1,5. Однак у нашому випадку у менеджерів компанії вже є досвід продажів аналогічного обладнання, тому коефіцієнту F надають показник 1. Інші фактори оцінюємо за аналогією, причому робимо це за два періоди: до початку проекту і через чотири роки після його запуску. В ідеалі необхідно проводити таку перевірку проекту не рідше одного разу на рік. Зверніть увагу, що відхилення може бути як зі знаком плюс, так і зі знаком мінус.

Оцінка реалізації проекту та аналіз показників. . Продукція перестала бути унікальною на ринку. Тому є кілька основних причин.

По-перше, вивести весь асортимент (близько 1000 позицій) не вдалося через технологічні складнощі: як було сказано раніше, основне виробництво зосередилося на шести фабриках у Китаї, незначна частина –в Італії. Технологічні проблеми також не дозволили вивести товар на ринок раніше за конкурентів. Про це свідчить показник "унікальність продукту", відхилення -33,33%.

По-друге, китайський виробник вирішив самостійно змінити товар (попри обмеження, передбачені в контракті), бажаючи його покращити та здешевити, але це позначилося на якості – воно значно погіршилося. Відповідно, відносини з клієнтами зіпсувалися, і перед компанією постала проблема гарантії якості майбутніх поставок, а також відшкодування завданих їм збитків. Про ці проблеми сигналізують відразу два показники: «якість товару» відхилення –40%, та «відносини з постачальником та виробником», відхилення –46,67%.

По-третє, звільнився бренд-менеджер, який займався проектом, що дуже вплинуло на результат. Звичайно, в ідеалі доля проекту не повинна залежати від одного співробітника. Тепер беремо до уваги показник "персонал", тут відхилення -66,67%. Це говорить про серйозні кадрові проблеми компанії.

По-четверте, конкурентам удалося швидше реалізувати аналогічні марочні ідеї. Якщо перші три роки проект приносив доходи за рахунок високої націнки, то на четвертий рік з появою нових гравців на ринку міг зазнати збитків. Оскільки в нашому проекті одразу три чинники змінилися більш ніж на 30%, отже, його потрібно було або частково згортати, або повністю закривати. Саме такого висновку дійшли керівники проекту.

Результати оцінки реалізації проекта. Керівництво компанії продовжило реалізацію проекту, але в більш скромних масштабах. Єдиним каналом продажу залишилися міжнародні гіпермаркети (10% від початкового плану). Головними перевагами такого рішення для нас стала відсутність витрат на просуваннямарки, практично стовідсоткова гарантія продажів та максимальне скорочення асортименту (до позицій, які мають найбільший попит). Так чи інакше, варіантів виходу із ситуації було небагато: або закриття проекту, або його переорієнтація на нову стратегію та позиціонування.