Оптимізація бізнес-процесів компанії покрокове керівництво

У діяльності компанії неминуче настає момент, коли керівництво замислюється про оптимізацію її бізнес-процесів. Нерідко це відбувається вже після великих фінансових втрат, наприклад, коли різко зростає собівартість виробництва або не вдається виграти тендер через несвоєчасну підготовку документів для подачі на конкурс.

Крок 1. Визначення цілей оптимізації бізнес-процесів компанії

Часто запитують, навіщо це робити, адже й так зрозуміло, що процеси «мають виконуватися швидко і коштувати дешево». Я дозволю собі не погодитись з тим, що саме це – мета оптимізації.

Давайте згадаємо «5 чому?» – один із прийомів мозкового штурму, що дозволяє знайти справжню причину практично будь-якої проблеми. Спробуємо його застосувати, змінивши «чому» на «навіщо» і подивимося на прикладі, як це працює.

  1. Навіщо хочемо оптимізувати процес оформлення накладних? Щоб прискорити відпуск матеріалів зі складу.
  2. Навіщо прискорювати відпустку матеріалів зі складу? Щоб уникнути простоїв у виробництві.
  3. Навіщо треба уникати простоїв у виробництві? Щоб збільшити випускати продукцію за одиницю часу.
  4. Навіщо потрібне зростання продуктивності? Для збільшення обсягу продажу.
  5. Навіщо збільшувати обсяги продажів? Щоб отримати додатковий прибуток у звітному році.

Можлива й інша ситуація:

  1. Навіщо хочемо оптимізувати процес оформлення накладних? Щоб прискорити відпуск матеріалів зі складу.
  2. Навіщо прискорювати відпустку матеріалів зі складу? Щоб уникнути простоїв у виробництві.
  3. Навіщо треба уникати простоїв у виробництві? Щоб збільшити випуск продукції за одиницючасу.
  4. Навіщо потрібне зростання продуктивності? Нема чого. Поточний попит продукції і так не перевищує наявного обсягу виробництва.

Ми виявили, що мету оптимізації бізнес-процесів компанії спочатку було визначено неправильно. Але процес оформлення накладних нас все одно не влаштовує. Продовжимо шукати істину. Запитань «навіщо» при цьому може знадобитися і більше:

  • Тож навіщо все-таки потрібно оптимізувати процес оформлення накладних? Щоб знизити трудомісткість процесу та виконувати процес, залучаючи меншу кількість осіб.
  • Навіщо слід скорочувати штат складських працівників? Щоб досягти економії витрат.
  • Навіщо нам потрібна економія? Щоб знизити собівартість продукції.
  • Навіщо потрібне зниження собівартості? Щоб мати змогу завойовувати ринок за рахунок цінової боротьби (через зниження відпускних цін на продукцію без втрат у рентабельності).

    • Виходить, що потягнувши за одну ниточку (оформлення накладних), ми виявили, що ціль набагато масштабніша, ніж налагодження локального процесу.

    Коректне визначення оптимізації бізнес-процесів компанії дозволить вам правильно зосередити зусилля, не розпорошуючи ресурси на виконання помилкових завдань.

    Крім того, іноді ви можете виявити, що якісь з процесів треба не спрощувати, а навпаки ускладнювати. Наприклад, включення додаткових контрольних процедур у процес узгодження платежів може підвищити ефективність оперативного управління фінансами та блокувати ризики несанкціонованого відтоку коштів.

    Крок 2. Визначення елементів бізнес-процесу

    Будь-який процес характеризується рядом ознак, кожен з яких у ході оптимізації може бути підданий коригуванню:

    • об'єкт (ієрархія об'єктів) процесу;
    • суб'єкти – учасники процесу;
    • входи та виходи процесу в цілому та кожної функції, що виконується в рамках процесу;
    • ресурси, необхідні виконання процесу / функції.

    Розглянемо їх у порядку.

    Об'єкти процесу визначають, чим саме керують його учасники в ході виконання своїх функцій. Ключове слово тут – керують. Наприклад, бухгалтер мало впливає можливість отримання оригіналів первинних документів. Отже, оптимізуючи облікові процеси, слід розглядати й процеси документообігу. А це вже інший процес, інші учасники та інші ресурси.

    Говорячи просуб'єкти процесу, необхідно не лише їх назвати, а й чітко ідентифікувати для кожного суб'єкта:

    • його роль (ролі);
    • КПЕ із зон відповідальності;
    • спосіб вимірювання того, наскільки повно виконано КПЕ у кожній зоні відповідальності.

    При оптимізації бізнес-процесів компанії визначення ролей необхідно вибудовувати у логіці матриці RASCI, де: R – відповідальність, А – узгодження, S – підтримка, С – консультування, I – інформування (кого інформують про результат).

    У застосуванні моделі RASCI є важливий момент. Відповідальність (R) має бути одноосібною. Якщо виконання великого процесу відповідає відразу кілька людина, його необхідно декомпозувати на підпроцеси, функції чи завдання в такий спосіб, щоб у кожному ланці процесу був лише одне відповідальний. Легко здогадатися, чого може призвести недотримання цього принципу. Колективна відповідальність завжди є розмитою. Це пряма дорога до зриву виконання завдань.

    Щодо елемента А (функція узгодження результатупроцесу) такого жорсткого обмеження немає. Однак у ідеальному випадку узгоджувач теж має бути один. Звісно, ​​припустимо й колективне узгодження. Але це спричиняє ризик затягування термінів виконання процесу. Іноді цей ризик виправданий (наприклад, за узгодженням великих угод), але частіше – ні.

    До ролей S, C, I жорстких вимог немає. Але, розподіляючи їх, у будь-якому випадку треба застосовувати здоровий глузд і не перевантажувати процес надмірною кількістю учасників.

    Тепер давайте зупинимося навходах та виходах бізнес-процесів. У їх правильному визначенні криються, як на мене, найзначніші можливості для усунення зон неефективності. Саме на цьому етапі потрібно виявити та ліквідувати зайві кроки бізнес-процесу або скоригувати їхню черговість.

    Наведу класичний приклад. Бухгалтерський облік ведеться виходячи з первинних документів. Отже, входом для операцій із формування проводки є документ-основа. У великих компаніях вхідні документи найчастіше проходять довгий шлях, перш ніж потрапляють до профільного бухгалтера. Тому облік ведеться із запізненням.

    Припустимо, що товарна накладна надходить на склад, потім передається до служби МТО для реєстрації закриття процедури закупівлі, звідти – до виробничих служб для інформування про зміни в наявності сировини, і лише після цього – до бухгалтерії. Здавалося б, зайвих ланок у цьому ланцюжку немає. Кожному учаснику дійсно потрібна інформація про ТМЦ, що надійшли. Але при цьому до обліку матеріали приймаються із запізненням, іноді документ «втрачається» на шляху до бухгалтерії.

    Але оригінал накладної можна зі складу відправляти одразу до бухгалтера, а копії – одночасно до постачальницької та виробничої служби. Адже їм оригінал не потрібен, важлива сама інформація,що міститься в накладній. Цикл процесу у своїй скорочується вдвічі, а якість виконання зростає.

    Аналізуючи входи - виходи процесів ви можете зіткнутися і зі зворотною ситуацією: з розривами за кроками процесу, коли вхід для одного кроку не є виходом з будь-якого з попередніх кроків.

    Цього можна уникнути під час розподілу ролей між учасниками процесу. Пам'ятаєте букву I (інформування) у матриці RASCI? По суті це споживач результату процесу. Якщо процес має кілька виходів, то споживачів результату також може бути кілька.

    Виходи не повинні вести «нікуди». Якщо немає споживача, це означає, що процес виконується безцільно, результат нікому не потрібен. Таких процесів необхідно позбавлятися.

    Тепер розглянемо забезпечення виконання процесів. Основним завданням тут є не так визначення необхідних ресурсів, скільки чесні відповіді на запитання:

    • Чи мета процесу тих витрат, які необхідні для її досягнення?
    • Можливо, краще змінити ціль чи взагалі відмовитися від неї?
    • Якщо ціль того варта, який її пріоритет серед цілей інших процесів?

    Зазначу, що під ресурсами треба розуміти не лише грошові витрати на персонал та матеріальне забезпечення, а й час (який, до речі, є єдиним непоправним ресурсом).

    У рамках оптимізації бізнес-процесів компанії, вирішуючи питання вартості процесу, вкрай корисним буде промоделювати різні сценарії та порівняти їх. Який варіант виявиться швидше, дешевше, простіше у реалізації? Саме на основі такого аналізу приймаються рішення про виведення функцій на аутсорсинг, про зміни бізнес-моделі компанії, необхідність автоматизації, скорочення штату тощо.

    Крок 3. Дроблення бізнес-процесів

    Не так важливо, хто вигадав конвеєр (Генрі Форд у першій половині ХХ століття або Елі Вітні наприкінці ХVIII). Головне – успішно застосовувати конвеєрні засади у своїй діяльності.

    Частою помилкою є виконання складного процесу під ключ одним підрозділом або співробітником. Наприклад, коли висококласний юрист, перевіряючи проекти договорів, що надійшли до нього, змушений звертати увагу не тільки на складні умови контрактів, а й уточнювати реквізити сторін, правомочності підписантів, це неминуче призведе до зниження продуктивності його праці та падіння якості роботи.

    Для оптимізації бізнес-процесів компанії набагато правильніше поставити «технічні» і прості операції на потік, що часто повторюються, доручивши їх виконання менш дорогим фахівцям. Грамотне делегування обов'язків та повноважень допоможе прискорити процеси та знизити трудомісткість їх ведення без втрати якості.

    Крок 4. Реалізація змін

    Отже, ви визначили цільову модель бізнес-процесів. Тепер її необхідно перенести з теоретичної площини до практичної.

    Для цього всі зміни потрібно оперативно відобразити у внутрішніх регламентах компанії, посадових інструкціях співробітників, графік документообігу і зробити обов'язковими для виконання.

    Як бачите, прийоми оптимізації бізнес-процесів компанії не такі вже й складні. Найважче у тому застосуванні – сама готовність компанії до змін. Іноді потрібна сильна адміністративна воля керівництва, щоб відмовитись від рудиментарних процесів, які «історично склалися».

    Буває, що реінжиніринг процесів зустрічає опір на місцях. Співробітники побоюються скорочень, зростання навантаження, підвищених вимог до результатів своєї роботи. У такій ситуації менеджменту кращесвоєчасно провести заходи щодо залучення співробітників до намічених змін.

    Насамкінець хочеться сказати, що робота з оптимізації бізнес-процесів компанії є досить трудомісткою. Тому, приступаючи до неї, вам, окрім цілей, завдань та рамок, потрібно чітко визначити терміни завершення, забезпечити залучення та сприяння учасників. І тоді все вийде!