Організація системи винагороди топ-менеджера корпорації

Короткий опис документа Організація системи винагороди топ-менеджера корпорації

Організація системи винагороди топ-менеджера корпорації

М.Є. Кузнєцов, фінансовий аналітик проекту "Корпоративне управління в Україні"

Одним із найважливіших принципів корпоративного управління, встановлених українським законодавством, є принцип підзвітності виконавчих органів компанії її акціонерам та раді директорів. Причому основну роль забезпеченні контролю над діяльністю виконавчих органів має грати рада директорів, У міжнародної практиці однією з найважливіших інструментів контролю ради директорів над діяльністю топ-менеджменту корпорації є формування адекватної системи оцінки та винагороди вищого менеджменту.

Як показує практика, в Україні багато компаній ще не усвідомили значущість даного інструменту для ефективного управління компанією. Існуюча в українських компаніях практика оцінки та винагороди топ-менеджерів далеко не завжди дозволяє ефективно спрямувати зусилля виконавчих органів на реалізацію довгострокових завдань розвитку бізнесу на користь його власників. Очевидно, що вищий менеджмент компанії відіграє одну з ключових ролей у розвитку бізнесу та зростанні його капіталізації. Тому, наскільки ефективна система мотивації вищого менеджменту компанії, багато в чому залежить довгостроковий успіх її діяльності.

Складність розробки адекватного механізму оцінки та винагороди полягає в тому, що на нього впливає так званий агентський, що об'єктивно існує в корпорації.конфлікт; менеджер будь-яким шляхом прагне збільшити свою винагороду, власник – знизити витрати на оплату послуг найманих керуючих. Причому найчастіше власники змушені йти на поступки під впливом тенденцій ринку праці, однією з яких є дефіцит кваліфікованих управлінців, причому як в Україні, так і за кордоном. Про це говорить той факт, що з 1970 до 1999рр. у країнах розмір середньої грошової виплати генеральним директорам подвоївся, а загальна компенсація (включаючи вигоди від опціонних програм) збільшилася вчетверо. При цьому далеко не завжди збільшення компенсаційних виплат пов'язане із покращенням показників діяльності компаній. Незважаючи на негативні результати діяльності американських корпорацій (Компенсація топ-менеджменту знизилася на 7%, при зниженні прибутку компаній на 35% та вартості акцій на 13%) у 2001 р. загальний розмір винагород, що виплачуються менеджменту, зріс на 7%.

Подібні тенденції спостерігаються сьогодні й у багатьох українських підприємствах.

З урахуванням даних причин завдання ради директорів підприємства під час створення системи винагороди вищого менеджменту підприємства полягає у створенні ефективних умов мотивації останнього для досягнення стратегічних цілей підприємства міста і дотримання інтересів власників підприємства за одночасної мінімізації агентських витрат.

З огляду на значущість питань ефективної мотивації вищого керівництва, у багатьох зарубіжних компаніях при раді директорів створюється комітет з кадрів та винагород. Створення такого комітету рекомендовано й українським кодексом корпоративної поведінки. Однією з рекомендацій передової зарубіжної практики корпоративного управління щодо формування такого комітету є те, що при можливості комітет з кадрів тавинагородам має складатися з незалежних директорів або, як мінімум, очолюватися незалежним директором. Членами комітету не можуть бути генеральний директор та члени правління товариства.

Основною метою діяльності комітету з кадрів та винагород є сприяння раді директорів у залученні та підготовці кваліфікованих фахівців у галузі управління та створення необхідних стимулів для їх успішної роботи. Завданнями, які покликаний вирішувати комітет з кадрів та винагород, є:

розробка політики Товариства у галузі винагороди та системи винагороди, головною метою яких є створення доданої вартості шляхом встановлення відповідних стимулів для директорів та топ-менеджерів Товариства;

розробка критеріїв, відповідно до яких визначаються розміри винагороди членів ради директорів, генерального директора, членів правління, керівників основних структурних підрозділів Товариства;

нагляд за погодженням політики Товариства у галузі винагороди та чинної у Товаристві системи винагороди зі стратегією розвитку Товариства та його фінансовим становищем, а також із ситуацією на ринку праці;

контроль за виконанням рішень зборів акціонерів у частині винагороди членів ради директорів та топ-менеджерів, а також за розкриттям інформації про виплату винагород та компенсацій членам ради директорів, що здійснюються на матеріалах, що подаються до зборів акціонерів.

Політика винагороди менеджменту компанії встановлює загальні правила розробки конкретних критеріїв та форм винагороди менеджменту в компанії. Наприклад, політика винагороди менеджменту компанії New Zealand Telecom включає наступні принципи:

Рівень оплати управління знаходитьсяна рівні, достатньому для залучення талановитих спеціалістів.

Винагорода менеджменту залежить від конкретних досягнутих результатів, причому як у короткостроковому, і у довгостроковому періоді.

Обсяг винагороди вищого менеджменту може бути порівняний з винагородою акціонерів (у вигляді дивідендів чи різниці курсової вартості акций).

Загальна сума винагороди залежить від загальних результатів діяльності компанії та її платоспроможності.

Друге важливе завдання, яке має вирішити рада директорів в особі комітету з кадрів та винагород, - визначення критеріїв, відповідно до яких визначається винагорода виконавчих органів компанії. Нині у зв'язку з цим виділяють три основні підходи до формування системи стимулювання менеджменту компанії: традиційний (складний) підхід, підхід орієнтований на результат і підхід, орієнтований на вартість бізнесу.

Перший підхід полягає у встановленні певного рівня грошової винагороди в залежності від кваліфікації, посади та обов'язків керівника, незалежно від поставлених власником завдань. Такий підхід найбільш характерний для підприємств із державною власністю або підприємств, де менеджер одночасно є власником і відсутній агентський конфлікт. Додаткове стимулювання у разі здійснюється з допомогою різноманітних привілеїв.

Другий підхід - орієнтація на результат - спрямований на мотивацію менеджера на досягнення цілей та результатів, вигідних власнику, при цьому результат може вимірюватись і кількісно та якісно. Як основу оцінки у своїй вибираються такі показники, куди менеджер може безпосередньо впливати.

При третьому підходіОсновою оцінки служить створення механізмів зацікавленості власника зростання капіталізації підприємства. Цей метод заснований на застосуванні різноманітних опціонних програм. Опційні програми передбачають заохочення ключових працівників компанії шляхом надання їм права купівлі акцій цієї компанії на певних умовах. Опціони бувають декількох видів:

Фондові опціони надають право придбати акції компанії за певною ціною (ціною виконання) протягом фіксованого періоду.

Дисконтні опціони передбачають встановлення ціни виконання нижче поточної ринкової, але мають низку обмежень на операції з акціями для менеджерів.

Преміальні опціони мають ціну виконання вище за поточну ринкову.

Індексні програми прив'язують ціну опціону до галузевого або ринкового індексу

Проте третій підхід має серйозне обмеження: він застосовується лише у громадських компаніях, акції яких звертаються над ринком цінних паперів. Як показує практика, для України кількість таких компаній поки невелика.

На наш погляд, у сучасних умовах найбільш адекватно використання комбінації другого та третього підходів у разі, коли акції компанії перебувають у вільному обігу на фондовому ринку, та другого підходу, якщо акції на фондовому ринку не представлені.

На малюнку 2 показано приблизну структуру винагороди топ-менеджменту компанії, акції якої перебувають у вільному обігу. Ця структура досить типова багатьом зарубіжних компаній. Як видно з малюнка, структура винагороди складається з трьох частин: фіксований оклад та привілеї за приналежність компанії, бонуси за короткострокові результати, довгострокові стимули.

організація якісного медичного обслуговування:

програми накопичувальногопенсійне страхування;

декларація про отримання кредитів для придбання житла, короткострокових побутових кредитів;

надання абонементу у фітнес-центр;

оплата корпоративних тренінгів, що проводяться в компанії зовнішніми та внутрішніми тренерами;

зовнішнє навчання з допомогою підприємства;

повна або часткова оплата відпочинку для менеджера та членів його сім'ї.

Як короткострокові показники можуть розглядатися показники, що характеризують операційну діяльність компанії. Як базові можуть розглядатися такі показники, як виручка, прибуток компанії та/або додана економічна вартість (ЄУА).

Як довгострокові показники у зарубіжній практиці найчастіше розглядаються ті чи інші показники вартості (рентабельність власного капіталу, додана вартість, прибуток на акцію, капіталізований дохід тощо), а також показники, що відображають основні фактори, що впливають на вартість компанії.

Останнім часом широкого поширення набув метод збалансованої системи показників (1алсес1 Зсогесаго1). Цей підхід пропонує розглядати ширшу, проти традиційної, систему показників, що відбивають основні чинники, які впливають довгострокову конкурентоспроможність компанії.

Усі показники групуються за основними чинниками, які впливають довгострокову конкурентоспроможність суспільства. Як правило, розглядаються такі сфери діяльності:

фінанси (відбиває інтереси фінансово зацікавлених груп, насамперед, акціонерів);

взаємовідносини з клієнтами (відбиває ключові потреби та очікування клієнтів, необхідні для їх залучення та досягнення необхідних фінансових результатів);

внутрішні процеси (відбиває внутрішні процеси, що грають ключовущо у реалізації конкурентних переваг підприємства);

інновації, розвиток персоналу та інфраструктури (відбиває характеристики сукупності знань, навичок, досвіду, інших нематеріальних активів, необхідних для реалізації конкурентної переваги компанії).

Вирішуючи завдання співвідношення загального рівня винагороди топ - менеджменту компанії з фінансовим становищем суспільства і ситуацією на ринку праці, комітет з кадрів і винагород повинен враховувати цілу низку факторів, які можна підрозділити на зовнішні і внутрішні, До зовнішніх факторів можна віднести:

Складність структури організації, у тому числі розмір підприємства, рівень диверсифікації продукції, інтенсивність науково-дослідної діяльності, географічна диверсифікація,

Стан ринку праці.

До внутрішніх факторів, що впливають на загальний рівень винагороди топ-менеджменту компанії, можна віднести:

Фінансове становище компанії.

Рівень оплати інших працівників організації.

Заохочення конкуренції всередині компанії.

Обмежень можливості версифікації доходів.

З урахуванням даних факторів, а також цілей організації, рада директорів повинна визначити співвідношення основних частин компенсаційного пакету топ-менеджерів компанії. У зарубіжній практиці частка фіксованого окладу, зазвичай, вбирається у 50%-60%, решта - змінна, і як від короткострокових, і довгострокових показників діяльності. Розмір фіксованого окладу залежить від реальних обов'язків, відповідальності топ-менеджера, а також від ситуації, що склалася на ринку праці.

Аналіз практики винагороди топ-менеджменту українських компаній показує, що формування ефективної системи винагороди топ-менеджменту поступово стаєодним із важливих завдань ради директорів. Подано консалтингової компанії 51апйагс] & Роог"з, яка надає з 2002 р., рейтинги корпоративного управління найбільшим українським компаніям, багато великих компаній, насамперед галузі телекомунікацій, паливно-енергетичного комплексу, розробляють власні системи винагороди топ-менеджменту, прив'язуючи їх, у тому числі, до показників довгострокової стійкості компанії. .