Організація та зміст праці як фактор мотивації
Праця у створенні – це частина спільної роботи, відповідальність у виконанні якої несе окремий працівник. Менеджерам необхідно знати, які аспекти праці підтримують мотивацію та як компенсувати однакову працю, яка приносить людині мало внутрішнього задоволення.
Спрощення праці - це підвищення ефективності (економія витрат) за рахунок скорочення кількості завдань, які має виконувати працівник. Спрощення праці ґрунтується на принципах наукового менеджменту та промислового інжинірингу. Заплановані завдання мають бути простими, повторюваними та стандартизованими. При зниженні складності співробітник може сконцентрувати основну увагу на виконанні більшої кількості деяких рутинних завдань. Організація може використовувати мало навчений персонал, що дозволяє досягти високого рівня економічності. Працівники легко підміняють один одного, оскільки їм не потрібно володіти складними навичками, глибокими знаннями та досвідом. Однак спрощення праці як мотиваційна методика не годиться. Людям не подобаються однакові нудні завдання. Реакцією цього є форми негативного поведінки, такі як саботаж, прогули, створення профспілок.
Ротація роботи – це систематичний переклад співробітників з посади на іншу, що дозволяє збільшити кількість завдань, виконуваних однією людиною, без підвищення складності роботи. Наприклад, робітник заводу зі збирання автомобілів протягом одного тижня може вставляти вітрове скло, а протягом наступного монтувати передні бампери. Ротація праці дає мало переваг із погляду технічної ефективності, але при цьому вносить різноманітність та стимулює співробітників. Хоча людина спочатку може відчувати інтерес до нового завдання, новизна незабаром втрачається, оскільки ці завдання такожповторюються та виявляються одноманітними.
Багато компаній використовують трудову ротацію для підготовки гнучкої робочої сили. Роботодавці, які відмовляються від жорсткого закріплення обов'язків за співробітником, створюють умови, в яких одна людина може виконувати декілька завдань та засвоювати нові професійні навички, що дозволяє скоротити трудові витрати. За рахунок ротації роботи компанії досягають більшої гнучкості. Так, виробничий робітник може перемикатися з операцій свердління на штампування та складання залежно від вимог моменту. Хоча деякі профспілки пручаються ротації, багато хто погоджується з нею, розуміння, що ротація допомагає посилити конкурентоспроможність компанії.
Розширення праці передбачає поєднання низки завдань у одне нове і більш об'ємне. Це дозволяє усунути незадоволеність працею через надмірну простоту праці. Замість одного робітнику доручаються три чи чотири завдання та надається більше часу на їх виконання. Розширення праці забезпечує різноманітність роботи, підвищує її інтерес та складність у власних очах співробітника. Наприклад, коли в компанії Maytag здійснили розширення праці, то робота була перепроектована таким чином, що один робітник повністю став збирати водяний насос, а не монтувати одну й ту саму деталь на конвеєрі, як це було прийнято раніше. Таким чином, одна людина несе відповідальність за обслуговування та консультування клієнта з нескладних питань утримання автомобіля та інших проблем.
Згадаймо про теорію ієрархії потреб Маслоу та про двофакторну теорію Герцберга. Збагачення праці передбачає не зміну кількості та частоти зміни завдань, а привнесення в роботу мотиваторів високого рівня, включаючи відповідальність, визнання, можливості зростання, навчання тадосягнень. В умовах збагачення праці співробітник отримує контроль над необхідними ресурсами, приймає самостійні рішення щодо виконання завдання, удосконалює професійні навички та встановлює власний ритм роботи. Багато компаній проводять програми збагачення праці, щоб посилити мотивацію співробітників та задоволеність працею.
Модель характеристик робіт
Річард Хекмен та Грег Олдхем розробили досить цікавий підхід до організації праці, який називається моделлю характеристик робіт. Дослідження Хекмена та Олдхема було присвячено перепроектування (реорганізації) праці, т.е.
Основні характеристики роботи. Хекмен та Олдхем виділили п'ять характеристик, які визначають мотиваційний потенціал роботи:
1. Різноманітність навичок. Тут маються на увазі кількість різних видів діяльності, що становлять роботу, і кількість навичок, необхідних для її виконання. Наприклад, дії робочого складального конвеєра, що повторюються, характеризуються низьким рівнем різноманітності, в той час як прикладні дослідження, що включають щоденне вирішення нових проблем, характеризуються високим рівнем різноманітності.
2. Закінченість завдання. Ступінь, у якій працівник виконує всю роботу з початку остаточно. Наприклад, у шеф-кухаря, який готує всю їжу повністю, рівень закінченості завдання вищий, ніж у працівника виробничої лінії в кафетерії, який розкладає по тарілках картопляне пюре.
Мал. 9.3. Модель характеристик робіт
3. Значення завдання. Ступінь, у якій завдання сприймається як важливе значення для компанії чи споживачів. Наприклад, співробітники, які займаються дистриб'юцією антибіотиків та інших життєво важливих медикаментів, відчувають, що їхня робота маєвелике значення інших людей.
4. Автономія. Ступінь, у якій працівник вільний, має право вибору та самостійний у плануванні та виконанні завдання. Маляр на фарбуванні будинків може сам визначати, як фарбувати будинок; робітник із фарбування деталей на конвеєрі має мало автономії.
5. Зворотній зв'язок. Захід, у якому виконання роботи забезпечено наданням інформації працівникові про її результати. Завдання можуть суттєво відрізнятись у тому, що стосується надання працівникам можливості побачити результати своїх зусиль. Наприклад, футбольний тренер знає, перемогла чи програла команда, а вчений у галузі фундаментальних досліджень може протягом кількох років чекати на результати, що вказують на те, що його дослідницький проект виявився успішним.
Модель показників робіт показує, що чим більшою мірою ці п'ять основних показників присутні у роботі, тим більше мотивований співробітник, тим вище результати і якість його праці і тим більше задоволення він відчуває від роботи.
Вирішальні (вкрай важливі, критично важливі) психологічні стани. Модель показує, основні характеристики виявляються більш стимулюючими, якщо співробітник у результаті організації праці відчуває три психологічних стану. Як показано на рис. 9.3, різноманітність навичок, закінченість завдання та її значимість впливають усвідомлення співробітником значимості роботи. Така робота задовольняє співробітника та забезпечує внутрішню винагороду. Автономія визначає рівень усвідомлення відповідальності, яку бере він виконавець завдання. Зворотний зв'язок дозволяє отримати інформацію про реальні результати діяльності. Ця інформація допомагає співробітнику оцінити свою роботу та внести при необхідності деякі корективи, щобдосягти бажаних результатів.
Особисті та загальні результати. П'ять основних характеристик робіт викликають три психологічні стани, що забезпечує сильну внутрішню мотивацію, високу якість виконання, високий рівень задоволеності працею, низький рівень прогулів та плинності.
Сила потреби працівників у зростанні. Останній компонент моделі називається силою потреб співробітників зростання. Безперечно, що люди можуть мати різні потреби у професійному зростанні та розвитку. Якщо людина хоче задовольнити потреби нижчого рівня (до них можуть належати безпека, приналежність до групи тощо), модель характеристик роботи справляє невеликий ефект. Коли ж співробітник відчуває значні потреби у професійному зростанні та розвитку, включаючи бажання виконувати роботу, що містить виклик, мати особисті досягнення, розвиватися як особистість, модель виявляється особливо ефективною. Як правило, такий співробітник дуже прихильно сприймає застосування цієї моделі та підвищує продуктивність у відповідь на підвищення рівня п'яти основних характеристик робіт.