Організаційні кризи причини, наслідки та подолання
Будь-яка організація світу у різні періоди існування проходить через кризи. У широкому значенні це процес, що ставить під загрозу існування організації.
Организационный криза– це крайнє загострення протиріч у створенні, що є загрозою її нормального функціонування, які призводять до неможливості досягнення поставлених нею цілей і місії.
Все безліч причин виникнення кризи в організації можна поділити на дві групи: об'єктивні та суб'єктивні.
Об'єктивні причини виникнення організаційної кризи зумовлені зовнішніми чинниками та пов'язані з тенденціями макроекономічного розвитку та не залежать від діяльності організації (наприклад, дії конкурентів, девальвація, зміни кредитної політики держави та інші ринкові явища). У свою чергу суб'єктивні викликані внутрішніми причинами організації (наприклад, внутрішні конфлікти, недоліки управління та організації виробництва).
Для своєчасного використання програм антикризового управління організації необхідно розпізнавати симптоми кризового розвитку.
Симптоми проявляються у показниках та тенденціях їх зміни, що відображають функціонування та розвиток організації. При цьому показники можуть оцінюватися як щодо встановленої для них нормативної величини (допуски змін), так і щодо один одного. Можна сміливо сказати, що симптоми – це прояв кризових явищ.
Симптоми не завжди відбивають причини кризи. Тому необхідно розрізняти симптоми та причини, щоб уміти за симптомами знаходити справжні причини кризи та враховувати можливість помилкових симптомів.
Чинник кризи – це подія, чи зафіксований стан,що свідчить про настання кризи. У організації чинниками кризи може бути зниження якості продукції, порушення технологічної дисципліни, старіння технічних засобів, велика заборгованість за кредитами.
Про можливе наближення кризи можна судити за такими критеріями: час життя організації над ринком (криза віку); обсяг продажів (криза продажу); кількість співробітників (криза персоналу).
Незважаючи на унікальність кожної компанії, весь період її існування можна розбити на основні етапи, якими вона проходить. Перехід від одного етапу до іншого пов'язаний із здійсненням змін. Існує кілька класифікацій етапів розвитку організації, але хоч би якою моделлю ми не користувалися для опису життєвого циклу організації, ясно одне: всі переходи від однієї стадії розвитку до іншої супроводжуватимуться кризами в організації.
Ларрі Грейнер, зокрема, запропонував модель, яка описує розвиток компаній через послідовність кризових точок. Спочатку він виділяв п'ять етапів розвитку організації, що відокремлюються один від одного моментами організаційних криз [21].
Етап розвитку, що базується на творчості (креативності). Цей етап з моменту зародження організації до її першої організаційної кризи - кризи лідерства. Організація виникає внаслідок підприємницьких зусиль її засновників та розвивається завдяки реалізації їх творчого потенціалу.
Етап розвитку, що базується на керівництві. Коли криза лідерства успішно подолана, настає період організаційного зростання, основою якого є чітко спланована робота та професійний менеджмент. Однак через якийсь час настає момент, коли бюрократична структура управління починає обмежувати творчість керівників середньоголанки. Виникає криза автономії.
Етап розвитку, що базується на делегуванні. Успішне подолання кризи автономії пов'язане зі структурною перебудовою та децентралізацією функцій. Це до певної міри збільшує потенціал розвитку організації, але стає причиною нової кризи - кризи контролю, коли вищі менеджери починають усвідомлювати, що втрачають контроль над організацією загалом.
Етап розвитку, що базується на координації. Успішне подолання кризи контролю пов'язані з змінами у системі координації функціонування підрозділів, складових організацію. У цей час у структурі організації виділяються стратегічні підрозділи. Це дає новий імпульс до розвитку, але поступово призводить до виникнення своєрідних кордонів між штаб-квартирою та функціональними підрозділами організації, які спричиняють кризу кордонів.
Етап розвитку, що базується на співпраці. Для подолання кризи кордонів знадобиться висока майстерність психологів, здатних вирішувати міжособистісні конфлікти. Об'єднання команди в організації на цьому етапі може статися завдяки спільності інтересів та цінностей.
VI етап розвитку - Зростання через створення альянсівб мил доданий Л. Грейнером в 1998 році. Передбачається, що зростання організації може продовжуватися через злиття, аутсорсинг, комп'ютерні мережі та інші рішення із залученням сторонніх організацій. Темпи зростання варіюватимуться між і навіть усередині фаз. Тривалість кожного етапу залежить майже повністю від швидкості зростання ринку, де організація здійснює свою діяльність. Чим довше фаза триває, тим важче буде здійснити перехід. На даному етапі організація більше зосереджена на своїх альянсах, ніж на основному бізнесі, що спричиняє появукризи індивідуальності. [22]
Таким чином, Грейнер вважає, що шлях організації з однієї стадії свого розвитку до наступної лежить через подолання відповідної кризи цього перехідного періоду. Він вказав на п'ять основних криз, що підстерігають бізнес-систему на шляху еволюції.
Другим критерієм можливого наближення організаційної кризи є збільшення обсягу продажу. Фахівці відзначають, що організація стикається з кризовою ситуацією щоразу при дворазовому збільшенні обсягів продажів, починаючи з 3 млн. руб. Причому така закономірність не залежить ні від масштабів організації, ні від сфери її діяльності. Такі проблеми можуть бути викликані процесами укрупнення бізнесу: купівлею нового обладнання, виникненням нових бізнес-процесів та ін.
Третім критерієм, що свідчить про те, що організація перебуває під загрозою кризи та на порозі нового етапу розвитку, є кількість співробітників організації. Пороги становлять: 7; 30; 250; 500; 1000 чоловік. У разі потрібно перегляд всієї організаційної структури управління.
Три вищезгадані критерії свідчать про те, що організація знаходиться на порозі нового етапу розвитку. У різних організаціях ці процеси мають свої особливості, але головне, загальне всім організацій те, що у момент переходу від однієї критичної точки до іншої виникає чітка необхідність доповнити структуру управління новими елементами. Інакше криза може взагалі не пройдено, або організація зазнає величезних фінансових і тимчасових втрат.
Відповідно до теорії систем, після втрати стійкості можливі різні варіанти розвитку системи, які виникають, коли система припиняє свій лінійний розвиток, втрачає стійкість і переходить у коливальнийрежим: критичний стан; криза; катастрофа.
Для організації дані варіанти розвитку системи відображають той самий процес розвитку кризи і відрізняються лише типом втрати стійкості:
− критичний стан виникає, коли система може адаптуватися до впливу зовнішнього середовища та повернутися до положення рівноваги;
− криза виникає тоді, коли система переходить у коливальний режим і поступово збільшує амплітуду коливань (розвиток неплатоспроможності);
− катастрофа, яка виникає при різкій зміні умов довкілля.
Організаційні кризи можуть відбуватися по-різному. Існують як тривалі кризові процеси, що слабко прискорюються, так і несподівано виникаючі кризові процеси, високої інтенсивності і з коротким терміном розвитку. Криза може виникнути відповідно до припущень і розрахунків або абсолютно несподівано проявитися під час гармонійного розвитку організації та мати характер непереборної катастрофи.
Фахівці по-різному класифікують кризи залежно від цілей та напряму досліджень. Узагальнення різних точок зору дозволяє класифікувати організаційні кризи за такими признаками[23]:
1) за образом і тяжкості організаційні кризи можуть бути: потрясіння, глухий кут, патостан і криза з летальним результатом.
Найслабшою є криза як потрясіння. Він є потрясіння системи, її розлад, перебій функціонування організації. Криза як глухий кут є більш глибокою кризою. Організація у своєму розвитку потрапляє у глухий кут. Криза як патостан – це вже «хвороба» системи. Для виходу з такого стану необхідно поставити діагноз, з'ясувати причини захворювання та безпосередньо лікувати.Криза з летальним результатом є повне руйнування системи, ліквідацію організації.
2) за тривалістю організаційні кризи можна поділити на: короткострокові, середньострокові, довгострокові.
3) по загрозі цілям організації кризи поділяються на: кризу ліквідності; криза успіху, криза стратегії.
Криза ліквідності – це реальна втрата платоспроможності. Тут потрібні термінові заходи, інакше організація буде змушена піти з ринку. Криза успіху характеризується негативним відхиленням фактичного стану від запланованого (наприклад, за прибутком, витратами, рівнем продажів). Причини такої кризи – помилки у дослідженні ринку, капіталовкладеннях, кадровій політиці. Криза стратегії констатується у разі, коли відбуваються збої у розвитку організації, знижується потенціал успіху, слабшають захисні можливості у конкурентній боротьбі.
4) по областях, схильних до найбільшої небезпеки організаційні кризи бувають: фінансові; технологічні; інвестиційні; виробничі; кризи персоналу.
Ці кризи не є відокремленими, а розвиваються у взаємозв'язку та взаємозалежності. Таким чином, загальна криза тим більше, чим більше видів криз мають місце.
5) за характером на об'єкт: сполучні, які сприяють утворенню нових зв'язків, переходу системи в якісно новий стан; руйнівні, що призводять до розриву існуючих зв'язків.
Для ефективного подолання організаційних криз потрібно регулярне та цілісне стратегічне управління змінами, що поєднує перетворення функціонально-організаційної структури, бізнес-процесів діяльності та ресурсів з урахуванням персональних цінностей співробітників.
Кризові ситуації у діяльності конкретноїорганізації як можливі, а й, зазвичай, неминучі. Кризи прогресивні за всієї їх хворобливості: вони змушують керівництво організації переглядати власне бачення організації, мети, місію, все протікають бізнес-процеси. Разом про те, кризи як закономірне явище у процесі діяльності організації, а й є необхідністю розвитку організації.
Така позиція дозволяє сприймати кризу не як загрозу і перешкоду, а як вказівку на необхідність оновлення, перебудови, яка орієнтує менеджмент організації не на збереження будь-якими силами докризового стану, не на боротьбу з самою кризою, а на зміну власної структури відповідно до умов, що склалися.
Якщо звернутися до досліджень зарубіжних фахівців, то привертає увагу той факт, що такого поняття як антикризове управління там немає. Це зовсім не означає, що у зарубіжній теорії менеджменту не розглядається управління організацією за умов кризової ситуації та кризи. Навпаки, питання ускладнення середовища функціонування компаній, підвищення складності проблем, що виникають, дедалі частіше стає предметом досліджень. Однак підхід до кризової ситуації, до кризи та управління в їх умовах принципово відрізняється від підходу до антикризового управління, що склався в українській економіці.
Але це головне. Головна відмінність полягає у пріоритетності творчої ролі кризової ситуації у функціонуванні та розвитку організації, у здатності менеджменту ставити під сумнів історичну логіку її розвитку та усвідомлювати необхідність перетворень, які можуть часом докорінно змінити звичний стан справ. У такому сенсі метою управління стає виживання компанії в умовах ринкової економіки, в умовахжорсткої конкуренції, а менеджмент перетворюється на технологію ведення конкурентної боротьби у ринковій економіці.