ОЩАДЛИВЕ ВИРОБНИЦТВО

Новіков Олег Holz Expert

ОЩАДЛИВЕ ВИРОБНИЦТВО. ПРИНЦИП «ВИТЯГУВАННЯ»

Попередні статті циклу про ощадливе виробництво були присвячені питанням створення цінності та вибудовування виробничого потоку. Після того, як потік оптимізовано та рух матеріалів та інформації налагоджено, приступають до реалізації принципу «витягування», що дозволяє скоротити рівень незавершеного виробництва та уникнути надвиробництва.

Спочатку ремісники (столяри, шевці, ковалі та ін) виготовляли товари виключно на замовлення. Споживач ініціював не тільки процес виробництва, а й закупівлю необхідних матеріалів, підготовку інструментів та пристроїв, а іноді й наймання додаткових працівників. Можна сміливо сказати, що замовник «витягував» товар із виробництва – немає замовлення, немає роботи, немає витрат. За такого підходу досягалася найвища ефективність.

Проте йшов час, майстерні росли, укрупнялися, перетворювалися на фабрики та заводи, праця механізувалася, продуктивність зростала. Розвиток виробництва спричинило можливість випускати товари великими партіями. Продукцію почали виробляти знеособлено – на склад. Таким чином, виробництво ініціювало процес випуску товару, воно «виштовхувало» його на ринок.

Це дозволяло підвищити доступність товарів, скоротити термін постачання, але водночас знижувалася різноманітність та індивідуальність. Спроби вирішити це протиріччя і розширити асортимент пов'язані з необхідністю прогнозування попиту. Але, як відомо, прогнози часто бувають неточними, попит постійно змінюється, а час освоєння нової продукції затягується. В результаті клієнт бажає придбати товар, але не той, яким забиті склади. Потрібного продукту не вистачає, а залежався доводитьсярозпродувати чи зовсім знищувати.

Ощадливе виробництво пропонує повернутись до принципу «витягування» продукту, але на новому, промисловому рівні. Для цього необхідно робити товар виключно на основі замовлень кінцевих споживачів. Це єдиний ефективний спосіб відповідати ринку, що швидко змінюється, з тенденцією до індивідуалізації попиту. Необхідно прислухатися до споживача і робити те, що йому потрібно, а не намагатись продати йому те, що ви вже зробили.

Але «витягування» не повинно обмежуватися виконанням замовлень кінцевих клієнтів. Цей принцип пропонується поширити на взаємини усередині виробництва між цехами, ділянками та окремими операціями. За такого підходу кожна ланка виробничого ланцюжка є «внутрішнім клієнтом» для попереднього елемента потоку та «внутрішнім постачальником» (виконавцем) для наступного. Обсяг робіт на кожній операції регулюється потребою наступного потоку ділянки. Метод «витягування» дозволяє вирівняти продуктивність по всьому ланцюжку та мінімізувати обсяги незавершеного виробництва (WIP – work in process). Крім того, цей підхід також регулює питання якості, не дозволяючи забезпечувати свого внутрішнього замовника бракованим товаром (напівфабрикатами). Тобто дефекти виявляються і усуваються кожної операції, а чи не «сплавляються» далі потоком.

У нашій меблевій галузі найчастіше зустрічаються «виштовхуючі» виробництва, навіть якщо продукція виготовляється не на склад, а на замовлення клієнтів. Напівфабрикати подаються з попередньої операції на наступну відповідно до заздалегідь сформованого жорсткого графіка. Отриманий продукт виштовхується далі і стає запасом незавершеного виробництва на вході наступної операції.

ТакийМетод організації руху матеріальних потоків ігнорує інформацію про те, в якому стані в даний час знаходиться робоче місце, що використовується для подальшої обробки: зайнято воно виконанням іншого завдання або чекає надходження продукту для обробки. Через війну нерідко виникають простої у роботі технологічного устаткування чи нарощування запасів незавершеного виробництва.

У «виштовхуючій» системі (push production) кожна виробнича ділянка звітує про виконання завдання перед централізованою системою управління підприємством. При такому плануванні контролюється виконання термінів та обсягів планового завдання. Кожна окрема ділянка при цьому існує ізольовано. Його не цікавить, що буде з виробами, які він надсилає на наступну ділянку чи проміжний склад. Система оплати також є породженням принципу виштовхування. Так, наприклад, пильщик отримує відрядно від того, скільки він розкроїв листів (або квадратних метрів), навіть якщо в результаті його «стаханівської роботи» ділянка облицьовування кромок, що наступає по потоку, була завалена горами заготовок, що знизило загальну продуктивність всього потоку.

Якщо змінюється попит, то плани мають оперативно переглядатися, що різко збільшує трудомісткість робіт із планування та підготовки виробництва. "Виштовхуюча" логістична система є методологічним базисом для програмних засобів систем MRP-II (англ. manufacturing resource planning - планування виробничих ресурсів) та сучасних ERP-систем (англ. Enterprise Resource Planning, планування ресурсів підприємства).

У «витягуючій» системі (pull production) матеріальні ресурси подаються на наступну технологічну операцію з попередньою в міру необхідності, а томужорсткий графік руху матеріальних потоків відсутня. Ця система заснована на "витягуванні" продукту наступною операцією з попередньої операції в той момент часу, коли наступна операція готова до цієї роботи. Тобто коли під час однієї операції закінчується обробка одиниці виробленої продукції, посилається сигнал-вимога на попередню операцію. І попередня операція відправляє одиницю, що обробляється, далі тільки тоді, коли отримує на це запит.

Одним із інструментів практичної реалізації принципу витягування є канбан (яп. - kanban, сигнал або картка). Суть методу – передача інформації на попереднє робоче місце необхідність виробляти обробку або випускати деталі. Сигнал може передаватися у різній формі. Це може бути, наприклад, ящик (контейнер) з-під деталей. Принцип простий — якщо ящик порожній, то час його заповнювати. Необхідну порцію деталей визначено ємністю тари, а періодичність виготовлення диктується частотою повернення порожніх ящиків на попередню операцію.

Замість ящика це може бути окреслене на підлозі місце, піддон або рівень, вказаний у ємності. Сигнал може передаватися також у вигляді паперових або пластикових карток, що бирок прикріплюється з контейнерами, що вкладаються в ящики або розміщуються на спеціальних дошках. Сучасний спосіб передачі – електронний.

Система канбан була розроблена і вперше у світі реалізована фірмою Toyota. У 1959 році ця фірма розпочала експерименти з цією системою, а в 1962 році запустила процес переведення всього виробництва на цей принцип. Президент корпорації Toyota Motor Тайіті Oно сформулював такі правила для карток канбан:

Кожен наступний робочий процес («внутрішній клієнт») вилучає деталі попереднього робочого процесустрого в тій кількості, яка вказана в картці канбан;
Кожен попередній робочий процес («внутрішній постачальник») виробляє деталі строго у кількості, що зазначено у картці канбан;
Жодна деталь не повинна бути зроблена без картки. Це позбавляє надвиробництва та надлишкових переміщень товарів.
До всіх деталей (партій) прикріплюється картка канбан.
Дефектні деталі не передаються потоком на наступні робочі місця. Результатом цього є виготовлення бездефектних виробів.
Число карток канбан необхідно поступово скорочувати, що дозволяє знизити обсяги запасів та виявити організаційні проблеми.

Витягує виробництво нагадує роботу супермаркету, коли полиці поповнюються на ту кількість товару, яку обрали самі покупці. Таким чином автоматично встановлюється рівновага між попитом та постачанням. Цей принцип покладено основою одою з концепцій управління виробництвом, яка і називається «супермаркет». На підприємстві організується склад чи проміжні склади-буфери між операціями та деталі виробляють у кількості, яка вибрана з такого складу-супермаркету.

Канбан і супермеркет є компромісними рішеннями, оскільки хоч і призначені для мінімізації WIP, але працюють проте з партіями деталей. Вони використовуються там, де неможливо застосувати потік одиничних виробів (англ. - one-piece-flow, нім. - Losgrösse 1), що знижує обсяги незавершеного виробництва до абсолютного мінімуму.

У 50-ті роки, в часи Тайіті Oно та експериментів на Toyota, витягування сприймалося як єдиний інструмент, альтернативний традиційному способу виробництва. Однак згодом з'явилося багато різновидівцього підходу і в професійній спільноті навіть виникла дискусія на тему: «Що є справжньою різницею між виштовхуванням та витягуванням?» Наприклад, в одній із публікацій перефразується шекспірівська фраза: «Витягувати чи не витягувати: ось у чому питання?» (Hopp, Wallace J., і Mark L. Spearman. “To Pull or Not to Pull: What Is the Question?)

Нижче наведено деякі відмітні ознаки виробництва, які часто поєднуються з витягуванням або виштовхуванням, однак однозначно не свідчать про їх наявність:

Робота на замовлення та на склад. Проте, практично всі виробники кухонь працюють на замовлення, але не застосовують витягування – всі цехи завалені купами заготовок – рівень «незавершенки» просто зашкалює. Крім того, робота на склад не виключає внутрішнього замовлення у вигляді заявки на виробництво.
Робота на основі фактичного попиту та прогнозу ринку. Це дещо інше формулювання, але суть дуже близька до пункту 1. Зовнішнім сигналом до виробництва може бути потреба реального кінцевого клієнта, але всередині виробництво може працювати без витягування.
Напрямок потоку інформації при витягуванні протилежно матеріальному потоку, він починається безпосередньо від клієнтів, а при виштовхуванні існує загальний план та централізована система. Але ж план виробництва створюється також, виходячи з потреб замовника. І за наявності загального плану цілком може працювати канбан-система, яка формує замовлення окремих операціях.
Відмінність між системою MRP (виштовхування) та канбан (витягування). Тут слід визнати, що правильно організована система канбан справді свідчить про наявність витягування. Але з іншого боку, MRP може бути налаштована на режим витягування і несуперечити канбан чи іншим інструментам.

Необхідно згадати про початкову мету витягування – обмеження обсягу незавершеного виробництва (WIP). Саме це обмеження, ліміт «назвершення» і є справжньою відмінністю виштовхування та витягування. Мається на увазі керована, осмислена межа WIP, а не кількість напівфабрикатів, яка просто фізично вже не поміщається між верстатами в цеху. Наприклад, канбан-система має фіксовану верхню межу WIP, обмежену кількістю карт у системі.

У цій витягуючій системі виробництво не починається доти, поки обсяг WIP відповідає граничному значенню. Прикладом системи витягування є система CONWIP. Ця концепція докладно викладена у статті «Диригент для фабрики».