Підвищення ефективності роботи складу шляхом запровадження системи адресного зберігання товару - Венчур,
У вихідному стані склад був досить широке приміщення, набір стелажного обладнання для багатоярусного зберігання, техніки та товару більше 1000 найменувань. При цьому про місце знаходження того чи іншого товару знають тільки комірники. І якщо той чи інший комірник з якоїсь причини не виходив на роботу, знаходження необхідного товару ставало проблематичним.
Відповідно, практично була відсутня система товарного обліку як така. Поточні інвентаризації проводилися тими ж комірниками на основі обсягу їхньої особистої пам'яті та, природно, зацікавленості.
Повна інвентаризація проводилася раз на рік, та її результати вселяли великі сумніви і, зазвичай, приймалися дуже умовно. Облік праці був відсутній у принципі. Змінна частина зарплати розподілялася без прив'язки до виробітку.
Робота складу оцінювалася за кількістю одиниць відвантаженого товару "на коло". При цьому не враховувалася структура замовлень і, відповідно, не аналізувалися витрати на види складських операцій. Як наслідок, бюджет «нарізався» адміністративно, без жодних обґрунтувань. Власне, про поняття «складська логістика», у той час доводилося говорити досить умовно.
2. З чого почати?
Насамперед, було підготовлено опис складу як технологічної системи. Ми визначилися, де у складу буде «вхід» (тобто зона приймання товару від постачальників та клієнтів), а де доцільно організувати «вихід» (тобто зону комплектації та видачі товару).
Здавалося б, ці рішення і так зрозумілі – склад працює не перший день. Але за детальних розрахунках виявилося, що, наприклад, зону приймання товару доцільно розділити на частини. А саме - відокремити ділянку приймання товарувід клієнтів (повернення) від зони приймання товару від постачальників.
Це дозволило,по-перше, уникнути проблеми плутанини з розташуванням товару,
по-друге, ми наблизили ділянку приймання повернень до зони зберігання некондиційного товару, що значно оптимізувало використання ресурсу на його обробку. Не секрет, що значна частина повернень йде на некондицію. При цьому ми сегментували зону приймання товару від постачальників таким чином, щоб мати можливість використовувати її і як зону тимчасового зберігання товару при використанні крос-докінгу та технології розподільчого центру.
Зона комплектації була, по-перше, фізично наближена до зони відвантаження та позначена (раніше набраний товар розташовувався між стелажами з товаром по всьому складу), по-друге, обладнана стелажами для зберігання замовлень. Таким чином, ми скоротили використання площ для цих цілей і оптимізували топологію руху товару при відвантаженні замовлень. Подібних рішень було ухвалено чимало.
Природно, надалі, у міру накопичення статистики звернень до осередків, цей поділ уточнюватиметься за допомогою АВС-аналізу. Ми прийняли єдину методологію нумерації місць. Скорочена назва – РМУ (Ряд, Місце, Рівень).
Далі, позначили ділянки, де зберігається некондиційний товар, а також виконуються роботи з відновлення товару та комплектування наборів (тобто зміна стану товару).
Визначенометодика нумерації місць зберігання на цих ділянках.Оціночний критерій цієї методики простий – вона має нагромаджувати зайвих «паперових» перешкод при переміщеннях товару, але заодно, повинна забезпечувати адекватний облік товару та визначення його місця перебування у процесі набору будь-яким робочим складу.
Було сформульовано технічне завдання (ТЗ) для фахівців нашого IT-відділу з підготовки необхідного програмного забезпечення та інструментарію для переведення складу на сучасну технологію управління. Підготовлено форми складських документів та звітів, за допомогою яких передбачалося організовувати та контролювати роботу складу. Підготовка ТЗ – важливий етап та краще його довірити фахівцям, які мають досвід впровадження WMS з нуля. У цьому, розробник програмного забезпечення менш важливий, т.к. закони WMS єдині.
Таким чином, ми розібралися з архітектурою та топологією складу, підготували його до процесу впровадження. Але це лише перший етап.
3. Процес пішов ...
Перше, що треба зробити – розкласти одну велику купу товару на безліч осередків зберігання адекватно встановленим критеріям за видами зберігання та кондиціями товару. Для цього ми провели перерахунок товару з прив'язкою його до заздалегідь намічених місць зберігання.
При цьому будьте готові до помилок на 2-х рівнях:
-при перерахунку та внесенні інформації до інвентаризаційних відомостей (ІВ) - помилки членів рахункових груп;
-при внесенні інформації з ІВ базу даних – помилки операторів.
Досить часто, саме досвідчені, «ветерани виробництва» починали бурчати та обурюватися з приводу «обмеження» своїх прав. В основі – побоювання втратити свої переваги незамінного працівника… І тут дуже важливо не ламати їх, а звернути у своїх прихильників. Для цього вибудуйте для них інші цілі та пріоритети.
З іншого боку, різко зростає роль групи операторів. Вони перетворюються зі статистів на «мозок» складу. Від їхніх навичок багато в чому залежить оптимізація процесів комісіонування. Це також не простий процес. До цього оператори взагалі не заходили на склад іне знали, що й де він знаходиться. А тепер вони мали розібратися в архітектурі складу і розуміти сутність процесів руху товару.
Крім того, оскільки програмне забезпечення було спочатку «сирим», їм доводилося більшість дій відпрацьовувати по-позиційно, вручну. Треба сказати, дівчата-оператори спромоглися досить швидко розібратися і після недовгого бурчання, включилися в роботу. Якщо цю взаємодію не налагодити швидко, то комірники знову почнуть набирати товар абияк (а клієнт чекати не буде!), і весь ваш перерахунок і прив'язки до місць зберігання будуть поховані через тиждень…
Зросла значимість і старшого оператора. Його завданнями стали розподіл завдань між операторами, управління пріоритетами при наборі та організація процесу підготовки та видачі відвантажувальних документів. Фактично, він став оперативним управителем складу.
Особлива увага на цьому етапі приділялася процесам планових та оперативних переміщень та підживлення роздрібного складу. Оскільки статистики набору з поділом на коробковий і штучний був, перший тиждень ці процеси робилися в оперативному режимі. Але через тиждень, приблизно 80% всіх підвозів і переміщень здійснювалося у плановому режимі, тобто. заздалегідь, до скидання замовлень на набір.
Це, по-перше, значно скоротило використання ресурсу на внутрішній рух по складу, по-друге, дозволило розподілити ресурс більш рівномірно протягом робочої зміни. Оперативне формування та переформування складу, його підготовка до приймання товару та наборів, складська аналітика, а також інші нестандартні операції були покладені на групу логістів складу. Зрозуміло, цей функціонал був би неможливим без відповідного IT-інструментарію.
4. А як же облік?
Найважливіша функція складу – забезпечення обліку та безпеки товарно-матеріальних цінностей (ТМЦ). Помилково припускати, що це завдання можна вирішити за допомогою лише охороною периметра складу, особистим оглядом на виході та щорічною інвентаризацією. Можу з досвіду сказати - даний набір заходів, по-перше, не знімає проблеми відмов через не знаходження товару при наборі, по-друге, інвентаризація раз на рік - це врахування того, що вже сталося «вчора», і його результати - швидше бухгалтерський результат, але з управлінський. Що ви робитимете з отриманою нестачею? З кого ви її утримаєте та як? І яке б не було при цьому рішення щодо фірми, всі учасники процесу реально розуміють, що борються зі слідством, але не з причиною.
Рішення тут лише одне – на складі має бути постійна, щоденна система обліку ТМЦ. Так, для цього вам доведеться виділяти ресурс. Але повірте, він вам окупиться вдесятеро! Причому у збереженні ТМЦ, а й у підвищенні кваліфікації персоналу, отже, і як набору. Не секрет, що приблизно 70% помилок при наборі – не знання персоналом товару (торгових одиниць) на складі та помилки рахунку. Як інструментарій обліку служить набір поточних інвентаризацій. Їхня відмінність від річної інвентаризації – вони проводяться без зупинки оперативних робочих процесів на складі.
Для умов нашого складу було прийнято наступний набір:
-інвентаризація по порожнім осередках зберігання;
- інвентаризація за найменуванням;
- інвентаризація з відмов;
- інвентаризація при виявленні пересортиці складі;
- інвентаризація за підсумками інвентаризації.
Проведення інвентаризацій регламентується підготовленою технологічною інструкцією, що описує дії всіх виконавців, форми, що використовуються під час їх проведення,а також нормативи, що характеризують якість товарного обліку. Більшість інвентаризацій проводиться у плановому режимі за графіками, інші - за необхідності. Склад «зачісується» щодня, і вздовж і впоперек і навскіс. На ці цілі ми виділяємо до 10% від усього ресурсу. А як виглядає підсумкова таблиця за результатами інвентаризацій – табл.1. Показники 4, 6, 8 прийняті як кількісна характеристика обліку складі. Вони включені в мотиваційну схему менеджерів складу та уважно контролювалися мною.
5. Як платитимемо – по-братськи чи справедливо?
На мою думку, найважливіший аспект впровадження будь-якої нової технології – оновлення системи оплати праці та мотивації персоналу. Інакше, зроблене вами оновлення матеріальної бази увійде в суперечність із старими виробничими відносинами.
Головним завданням у цьому напрямі було створення індивідуальної матеріальної зацікавленості працівників складу у своєму виробленні та якості праці. Особливе значення при цьому належить адекватній системі обліку індивідуального виробітку. Для цього ми передусім розбили весь процес на технологічні операції та розрахували нормативи на їх виконання. Далі максимально персоніфікували видачу завдань та налагодили облік їх виконання у програмному забезпеченні. В результаті, з'явилася можливість щодня, після закінчення зміни бачити вироблення кожного працівника складу. Праця операторів також враховувалася за кількістю підготовлених та відпрацьованих документів.
Маючи дані про кількість виконаних операцій та нормативи на їх виконання, ми легко можемо розрахувати кількість нормо-годин, відпрацьованих кожним працівником. Ця кількість лежить в основі розрахунку відрядної оплати праці співробітників складу. Друга частина змінної оплатипраці – премія якість. Повний розрахунок змінної частини оплати праці та мотивації якості проводився за спеціальною методикою. Дуже важливо, щоб результати своєї праці робітники бачили щодня. Тому таблиця 2 щодня вивішувалась на загальний огляд.
6. А що це дає?
А власне, навіщо ми це все починали?
По-перше, ми змогли звільнити приблизно 30% обсягу складу та використовувати їх для надання складських послуг.
По-друге, чисельність персоналу скоротилася приблизно 20%. При цьому продуктивність праці збільшилася на 50%.
По-третє, собівартість складських операцій скоротилася приблизно на 30%, що дозволило компанії отримати додаткові переваги цін перед конкурентами.
По-четверте, було отримано адекватну картину за кількістю складських операцій. Це дозволило нам побудувати бюджетування складської логістики та підготувати проект перспективного розвитку цього напряму з урахуванням варіанта переходу на аутсоринг.
По-п'яте, кількість претензій від клієнтів у відносному вираженні скоротилася приблизно вдвічі.
По-шосте, частка відхилень у товарному обліку скоротилася з 2,5% до 0,5% від загальної кількості одиниць товару, що брали участь у перерахунку. У цьому, якщо раніше, баланс надлишки-недостача був негативний, нині, його коливання близько нуля, обчислюються сотими частками відсотка.
Склад став зрозумілим, прозорим і керованим.
Підготовка складу як системи осередків зберігання товару та зібраних замовлень з архітектурою та топологією, розрахованими на специфіку технології комісіонування. Складання детального технічного завдання на ІТ-забезпечення.
Впровадження системи руху товару, починаючи з моменту постановки товару на місця зберігання,потім переміщення та підживлення, набір, комплектування та відвантаження.
Постановка системи товарного обліку, включаючи систему інвентаризацій, обробки її результатів, відпрацювання претензій клієнтів, рух товару при зміні його кондицій та стану.
Облік праці та її якості. Створення основи для переходу на відрядну оплату праці, запровадження індивідуальної (а не горезвісної колективної!) відповідальності за якість праці та безпеку ТМЦ.
Одна з найпоширеніших помилок – відпрацювання одного з блоків та нехтування повним комплексом завдань. Витрати використання залишаються практично такими ж, тоді як ефект – значно нижче. Особливо часто чомусь нехтують четвертим блоком робіт, вважаючи його другорядним. В основі цієї зневаги, як правило, лежить відсутність компетенцій менеджерів у постановці системи мотивації персоналу.
Адже складська робота – це переважно трудомістке виробництво. І левову частку витрат складі становить ФОП персоналу. Чисто техногенний підхід до роботи складу не дозволить Вам досягти необхідної ефективності та якості.