План та факт
Багато людей перебувають у стані неплатоспроможності. Деякі знають про це дуже добре (навіть часом занадто добре). Деякі не здогадуються про свій стан, і це буває не так рідко, як хотілося б. Так що я хочу розповісти про саму основу платоспроможності.
Бути платоспроможним дуже просто. Але, давайте по порядку.
Фінансове планування – це регулювальний кран фінансового потоку. В основному воно має справу з приходами та витратами грошей. Прихід здійснюється від служби маркетингу та збуту. Підтримують цю приливну хвилю регулярні дії зі збирання боргів (дебіторської заборгованості). А потім треба подумати і про платоспроможність.
Визначення платоспроможності – стан, у якому грошей у наявності більше, ніж рахунків до оплати. Ось і все так просто. Коли я показую це визначення бізнесменам, вони кажуть іноді: «Це не зовсім так… у мене ж такі великі складські запаси і так багато нерухомості… А за вашою формулою я неплатоспроможний! Чому гроші є? А інші матеріальні цінності?
Зверніть увагу - ви платите по рахунках не будинками. Ви платите грошима. Тому у кожному випадку, коли ви збираєтеся оплачувати рахунки, вам або вистачає грошей або ні. Ви або платоспроможні, або упс.
Чарльз Діккенс вклав у вуста одного свого персонажа таку фразу: «Щаслива людина заробляє 20 фунтів, а витрачає 19. Нещасний же заробляє 20 фунтів, а витрачає 21». Це точна формула неплатоспроможності.
Ось як зараз вчать рахувати гроші в економічних ВНЗ. І наскільки реально працюють люди, балансуючи на межі фінансової ями. Економіст розраховує фінансовий план, виходячи з показників минулих періодів, враховуючи масу різних параметрів. Складається бюджет на рік уперед,який враховує плановані підйоми, заплановані спади, сезонність тощо. Волю богів, мабуть, теж незабаром навчаться прогнозувати. Було б дуже корисно.
Далі компанія працює, гроші до неї надходять, а витрачаються на підставі цього раніше складеного «плану долі». Звучить все це смішно, але більшість людей так звикли до такого фінансового планування, що не розуміють чому. Що смішного?
Ця схема називається "ділити шкуру неубитого ведмедя". А потім, наприкінці місяця, чи не дай Боже кварталу, керівник дивиться – а чи зійшовся у нас план із фактом? Потрапили чи не потрапили? Чи була доля прихильною?
Іноді виходить так, що не була.
Я поділюся з вами секретом, якраз і назавжди взяти платоспроможність під контроль. Тільки нікому не розказуйте, це велика таємниця. Вона міститься в міжнародному стандарті менеджменту, заснованому на технології управління Л. Рона Хаббарда, «Модель адміністративного ноу-хау», який впроваджується на підприємствах асоціацією WISE. Коли я показую цю схему деяким клієнтам, вони кажуть: Ну, то навіть не цікаво. Жодного ризику. Ти завжди будеш платоспроможний».
Отже. Перше правило – планувати можна лише ті гроші, які реально надійшли на підприємство. Тут же постає питання про період – щодня дуже часто, щомісяця не оперативно. Тому розрахунковим періодом обрано тиждень.
Отже, надходження тижня, що минув, не витрачаються до того, як не пройде щотижневе фінансове планування.
Це що ж, хтось запитає? Морозити гроші на тиждень? Так, лише один раз – у момент переходу на цю систему. Хороший консультант допоможе згладити цей період так, що все пройде непомітно. А потім грошовий потік вирівнюється: гроші, що прийшли на наділ,відкладаються до фінансового планування, але одночасно витрачається вже розпланована парафія минулого тижня. У цьому є плюс - збільшується грошова маса в компанії - отже, і платоспроможність.
А ось, що відбувається на фінансовому плануванні. Ви знаєте, скільки грошей прийшло щойно минулого тижня. І ви повинні знати, скільки ви витратили безпосередньо на виробництво ваших продуктів чи послуг. Якщо ви цього не знаєте, ви не знаєте, скільки ви заробили, і, отже, не можете знати, скільки ви маєте право витратити і на що. Треба терміново організувати систему так, щоб ви знали, за що ви отримали гроші (для деяких підприємств це актуальна проблема).
Припустимо, компанія продає меблі. Цього тижня було відвантажено та оплачено 100 столів по 100 уругвайських песо кожен. Валовий дохід становив 10 000 песо. Закупівельна вартість столів була 50 песо, витрати на доставку склали ще 10 песо. Разом 60 песо обійшовся кожен стіл. Компанія заробила по 40 песо на кожному столі, тобто "брудний прибуток" або "маржа" склала 4000 песо за цей тиждень. У технології Хаббарда є ще термін «скоригований валовий дохід» - це майже те саме, з деякими додаваннями.
Отже, 6000 песо - оборотний капітал компанії, його треба повернути в обіг. На ці гроші знову купуємо меблі. А 4000 «пиляємо».
Повністю витратити їх на ресторани, дівчаток та поїздки до Таїланду не можна через економічні причини. Є деякі статті видатків, які треба врахувати. Вони життєво важливі контролю платоспроможності, отже перерахуємо їх.
По-перше, не забудьте про податки. Їх треба буде віддати. Це не ваші гроші, вони просто проходять через вас транзитом.
Резерви. Найчастіше люди розуміють, що матигроші на чорний день – це непогано. Але рідше насправді відкладають їх. Людей поглинає гарячкова діяльність – треба все вкласти у справу, закласти, закласти майно, взяти кредит, купити на нього майно та закласти його, щоб купити на ці гроші майно та закласти його. Це ж збільшує фінансовий важіль! Так, збільшує. Фінансовий важіль кредитних установ, які всю цю схему вигадали.
Резерви мати не просто бажано – життєво важливе. Іноді, знаєте, виникають форс-мажорні обставини. Я сьогодні розмовляв зі своїм клієнтом – він майже білий. Наразі на нього на замовлення якихось «найкращих друзів» звернули одночасно увагу податкова інспекція, ВБЕЗ та кримінальний розшук. Щось шукають. Знайдуть чи ні – ще питання, але грошей доведеться витратити трохи більше, ніж заплановано цього місяця в «планах долі». Доля збоїть. Тож краще мати заначку на такі випадки життя. І на інші також.
Знову ж таки, резерви у грошових знаках чи іншому високоліквідному вигляді (золото, діаманти тощо) збільшують грошовий запас підприємства – і, відповідно, платоспроможність. Якщо резервів накопичилося вже дуже багато - настав час їх інвестувати у щось надійне, типу нерухомості.
Якщо за цієї системи ви відчули, що грошей не вистачає – що ж. Із цим теж можна щось зробити. Ось що написано Роном Хаббардом в одній з інструкцій стандарту МАНХ:
«Якщо основні витрати організації більші, ніж середній щотижневий скоригований валовий дохід (маржа), то необхідно скоротити робочі витрати та урізати організаційні витрати до цифри, яка нижча за середній щотижневий скоригований валовий доход.
Якщо організація має ще й неоплачені рахунки, то тоді організаційні витратислід урізати навіть ще більше, щоб дати можливість оплатити ці рахунки. Необхідно відкладати щонайменше 10 або 15 відсотків від середнього щотижневого скоригованого валового доходу для оплати прострочених рахунків.
…Платоспроможність організації визначається тим, чи заробляє вона більше, ніж витрачає».
Ця технологія є частиною стандарту «Модель адміністративного ноу-хау». Ви можете впровадити цей стандарт адміністрування протягом декількох місяців, якщо компанія велика.
А також для власників та перших керівників у нас є точна послідовність дій щодо посилення потужності компанії. Всі ці інструменти доступні вам та описані на нашому сайті.