Правила співу в - матричній опері - Журнал БОСС

Олена СКРИПТУНОВА, Олена ГОЛОВАНОВА

Пітер Друкер, один із найбільших фахівців у галузі менеджменту, якось сказав, що найкращою організаційною структурою є найпростіша структура, яка працюватиме. Чим вона простіше, тим менше проблем із її функціонуванням. Звичайно, ідеальної моделі управління не існує: будь-яке явище має свої плюси та мінуси. Тому основна мета керівника — створити таку структуру управління, яка якнайкраще забезпечить вирішення стратегічних завдань, що стоять перед компанією.

З чого починається розробка структури? В ідеалі вона має визначатися стратегією розвитку підприємства. Саме стратегічно значущі види діяльності мають бути основними блоками при побудові моделі організації.

Фундаментальною характеристикою організаційної структури є так звана департаменталізація (поділ на відділи). Керівництво організації має ухвалити рішення про те, як командний ланцюжок об'єднає співробітників для виконання поставлених перед ними завдань.

Існує кілька підходів до розробки структури: це, нагадаємо, лінійний, функціональний, програмно-цільовий та матричний. Лінійний передбачає структурування за напрямами діяльності та чітку ієрархію підпорядкування: президент компанії – начальник лінійного відділу – керівник групи – рядовий співробітник. Функціональний підхід передбачає поділ за типами операцій: фінансовий відділ, виробничий, науково-дослідний… Зазвичай лінійний і функціональний підходи у тому чи іншому співвідношенні беруть участь у формуванні про лінійно-функціональних структур управління — найбільш традиційних моделей управління.

Програмно-цільовий підхід - цестворення самодостатніх підрозділів під певну програму з випуску товару чи послуги. За підсумками такого підходу формується дивізіональна структура — складатися із самостійних дивізіонів.

Матричний підхід являє собою синтез програмно-цільового та функціонального. Його характерна риса — дві лінії про командних ланцюжків: одна пов'язані з дивізіоном, іншу — з функціональним напрямом. Матричні організаційні структури, які утворюються на основі матричного підходу, як правило, включають функціональні відділи та більш-менш тимчасові групи із співробітників різних відділів для виконання проектів.

Схематично матрична структура може виглядати як на схемі 1 або як на схемі 2.

Система підпорядкування в матричній структурі має подвійний характер: співробітник, який перебуває на перетині владних ліній підпорядковується одночасно і керівнику проекту, і керівнику функціонального підрозділи, якого цей працівник належить. Менеджер проекту визначає в основному, що і коли має бути зроблено за цим проектом, а функціональний керівник вирішує, хто саме і яким чином виконуватиме ту чи іншу роботу.

При цьому завдання щодо проекту виконують лише конкретні функціональні співробітники або групи співробітників, зайняті на проекті повністю або частково (тоді проекти займаються відповідальними з функціонального підрозділу, часто заступники керівника такого підрозділу за проектом). Взаємозамінність між співробітниками існує не всередині проектного спрямування, а всередині функціонального підрозділу. Керівник проекту відповідає за розвиток проекту, а керівник функціонального підрозділу за найкраще виконання конкретної функції по всіх проектах.

На Заході матричні структури набули минулого десятиліття широкого поширення, оскільки дозволяють поєднувати націленість на результат та економію професійних та технологічних ресурсів. В Україну вони прийшли разом із філіями західних корпорацій. Цей підхід поступово переймають і українські фірми.

Справа в тому, що матричний підхід демонструє максимальну ефективність в умовах, що швидко змінюються, а саме в таких діють наші компанії. Найбільш ефективними виявилися матричні структури для творчих колективів, які працюють за договорами (замовленнями). Вже сьогодні за подібним принципом збудовано більшість консалтингових (зокрема наша компанія), аудиторських, дизайнерських фірм, а також компаній, які розробляють програмне забезпечення, видавництв, театрів, кіностудій, громадських організацій. Поступово переходять на матричні структури управління будівельні організації, деякі освітні установи.

Така структура часто застосовується під час виконання проектів, обмежених у часі. Але не тільки: ціла низка великих структур використовує її щодо довгострокових проектів.

ТЕБЕ ПОЛОВИНУ І МЕНІ ПОЛОВИНУ

Було б лукавством сказати, що перехід українських компаній на матричні засади йде легко та безболісно. У процесі трансформації наші підприємства стикаються із серйозними проблемами. Зазвичай проблеми виникають як у керівників, які мають у своєму підпорядкуванні лише «половину» співробітника, так і у співробітників, які опиняються в ролі слуги двох панів.

Подвійний командний ланцюжок спочатку призводить до плутанини, протиріч у відносинах матричних менеджерів і «зависання» співробітника, який отримав різноспрямовані вказівки від двох керівників одночасно. Вагомість вказівок, звичайно,визначається можливостями застосування тим чи іншим керівником стимулів, насамперед матеріальних.

Тому використання матричної структури пов'язані з докладної регламентацією матеріального і морального стимулювання, повноважень керівників, систематичної координацією з-поміж них (частота нарад значно зростає).

Інша проблема – різноманітність технологій при виконанні проектів. Відмінності між графіками та порядком роботи функціонального підрозділу та тим, що потрібно для проектів, часто призводять до пробуксовування, конфліктів та в результаті навіть до регресії у дивізіональну структуру.

ДВА ЕТАПИ ПІДГОТОВКИ

Для запобігання подібним проблемам слід ґрунтовно підготуватися до введення матричної структури. На першому етапі необхідно ретельно спланувати всі командні ланцюжки, продумати які напрями потрібно перевести на матричні відносини відразу, а які поступово розробити нормативну документацію.

Другий етап — підбір дійових осіб «матричної опери» та їх навчання, надання їм повної інформації про те, як функціонуватиме матрична структура.

При введенні матричної структури щодо кожного проекту здійснюються такі дії:

видається розпорядження із зазначенням назви, цілей та завдань проекту, термінів його реалізації, керівника проекту, учасників робочої групи та — максимально докладно — їх функцій, форм та строків звітності;
складається план виконання проекту з обов'язковим зазначенням термінів та відповідальних, а також, за потреби, з розбивкою проекту на етапи з визначенням форм звітності за ними;
ведеться облік робочого дня, витраченого на проект;
проводяться регулярні заходи щодоконтролю за ходом проекту, наради щодо проміжних підсумків його здійснення;
формується календарний план за всіма існуючими в організації (підрозділі) проектами, відстежується їх початок та завершення.