Програми навчання та розвитку персоналу стоматологічної клініки - Dental Magazine

Оцінка ефективності процесу навчання - дуже простий і водночас складний процес. Хто і що робить його складним? Якщо ми говоримо про необхідність навчання мануальним навичкам, то тут все ясно і зрозуміло. Що результат навчання? Отримання алгоритму роботи та навичок, які дозволять лікарю проводити якісне лікування. Біда полягає в тому, що дуже багато параметрів якості проведеного лікування можна оцінити тільки у віддаленому проміжку часу. Іноді проміжок часу настільки віддалений, що співробітник, якість лікування якого ми відстежуємо, вже не працює з тих чи інших причин у клініці. Але не треба впадати у відчай.

Будь-яке навчання можна оцінити за показниками процесу, який ви повинні отримати в результаті навчання, та показниками результатів ефективності, які бувають короткостроковими та довгостроковими. Наприклад, навчання ефективного проведення консультації пацієнта передбачає отримання замовником (клінікою) алгоритму проведення консультації (показник процесу), рекомендованого до використання лікарем прийому, більш ніж 90 відсотках випадків.

Можете дорікнути мені за відсутності «морального мислення», але за системи щомісячної оплати «відсоток з обороту» керівник має у клініці «хор солістів», які живуть тут і зараз Проблема номер один. Не завжди керівник клініки чітко позначає вимоги до навчання до його початку. Дуже мало ситуацій, коли лектор пропонує провести діагностику в клініці до початку навчання. Як наслідок, навчання проводиться за стандартною програмою лектора, яка не завжди відповідає цілям та завданням керівника. Досвід моєї роботи з корпоративного навчання персоналу стоматологічнихКлінік демонструє, що конкретні показники, які хотілося б покращити керівнику, отримати важко. Не завжди, але часто.

Проблема номер два. На мій погляд, це дуже серйозна проблема, яка потребує вирішення вже досить давно. У більшості міст України керівники стоматологічних клінік ведуть конкурентну боротьбу за співробітників вищим відсотком оплати праці лікарів, вищим окладом адміністраторів стоматологічної клініки та асистентів лікаря-стоматолога. Давайте разом подивимося на переваги та недоліки даних варіантів оплати праці.

Ні для кого не секрет, що всі стоматологічні установи багато в чому дуже різні. У своїй практиці надання інформаційно-консультаційних послуг для керівників стоматологічних клінік мені найчастіше доводилося зустрічатися з такими ситуаціями:

керівник відстежує показники ефективності роботи лікаря, але не може запровадити їх у систему оплати праці, тому що довкола всі працюють і платять «відсоток з обороту»;
керівник відстежує показники ефективності роботи лікаря, але не впевнений у точності та достовірності отриманої інформації.

До чого це призводить у першому випадку? Можна говорити нескінченно про необхідність дотримання групових показників ефективності в системі комплексної взаємодії лікарів-стоматологів. Можна щодня переконувати у необхідності запрошення пацієнтів на профілактичні огляди та направлення до гігієніста щодо професійної гігієни. Якщо це не має жодного відношення до системи матеріальної винагороди співробітника, ці показники виконуватимуться епізодично «з поваги», штучно «підганятимуться під потрібні цифри» або не виконуватимуться зовсім. За системи щомісячної оплати«відсоток із обороту» керівник має у клініці «хор солістів», які живуть тут і зараз. Можна дорікнути мені за відсутності «високого та морального мислення», говорити про те, що «лікарі не думають про гроші».

У разі коли керівник відстежує показники роботи лікаря, але не впевнений у точності та достовірності отриманої інформації, дуже часто виникають конфлікти. Перша група конфліктних ситуацій пов'язана з абсолютно різним трактуванням одного й того самого якісного показника. Друга група конфліктів пов'язані з достовірністю передачі комп'ютерної програмою. Третій конфлікт керівника із собою (і членами сім'ї): він «живе на роботі», займаючись збором показників, і вони йому «сняться ночами».

На мій погляд, це явище має дві серйозні причини.

Причина номер один. Різне розуміння показників лікарем та керівником. Наприклад, поширений показник якості роботи лікаря «відпрацювання первинної консультації». Отут і починається. Зараз я вам усі ці різні розуміння покажу повною мірою.

Що таке відпрацювання? Якщо до мене прийшов пацієнт, і я призначив його наступного прийому, я відпрацював первинну консультацію? Чи я маю його полікувати в перше відвідування і це буде виконанням якісного показника роботи? А якщо я його таки призначив на наступне відвідування без лікування, що я маю зробити у наступне відвідування, щоб консультація була відпрацьована? Полікувати чи можу призначити на третє відвідування? Запитань більше, ніж відповідей.

Все стає ще незрозуміліше, коли ми починаємо розбиратися з поняттям «первинна консультація». За останні два місяці, надаючи індивідуальні консультації керівникам кількох стоматологічних клінік, я отримав чотири абсолютно різні поняттяпервинної консультації:

Первинна консультація – це перша консультація пацієнта, який звернувся до вас у клініку вперше.
Первинна консультація – це перша консультація пацієнта, який звернувся до вас у клініку вперше у календарному році (власне, це так і є чи було у статистичних формах звітності).
Первинна консультація - це консультація пацієнта, який не був у клініці сім місяців і більше. Раз він уже пропустив рекомендований йому профілактичний огляд, він автоматично набуває статусу первинного пацієнта (обдуріти, іншого слова не знайшлося).
Первинна консультація - це консультація первинного пацієнта, яка може проводитись у кілька відвідувань (два чи три) і обов'язково має закінчитися лікуванням пацієнта.

Як бачите, чотири абсолютно різні варіації судження одного і того ж показника ефективності роботи лікаря. Яка з них правильна? Якщо ви запитаєте мою думку на сьогоднішній день, то я не бачу взагалі жодної необхідності вводити в систему оцінки роботи лікаря показник "відпрацювання первинної консультації пацієнта" або "відпрацювання консультації первинного пацієнта". Як ви вже зрозуміли, ці показники абсолютно різні.

Висновок номер один. Система оплати «відсоток з обороту» повністю себе зжила та орієнтована лише на індивідуальні показники ефективності роботи лікаря. Ця система має право на існування у клініках двох типів:

Клініки, у яких кожен лікар проводить лікування пацієнта повному обсязі. Для цього лікар повинен мати стоматологічні сертифікати терапевта, ортопеда, хірурга, ортодонта, проводити імплантацію та пародонтологічне лікування. Я, на жаль, у таких клініках ніколи не був (у маленьких кабінетах доводилося).
Клініки, в яких рівень медичної етики лікарів дозволяє їм думати про якісну діагностику та лікування пацієнта, не думаючи про гроші взагалі. Я вірю, що таких лікарів багато. Їх може бути ще більше, якщо система «відсоток із обороту» буде знищена.

Ця система дозволяє оцінити лише індивідуальні «маркетингові показники ефективності роботи лікаря». Оцінки групових показників ефективності, а також медичних показників даною системою оплати не передбачено. Не завжди хороші індивідуальні фінансові показники роботи лікаря мають на увазі якісно проведене лікування та успішність лікаря серед пацієнтів і колег по роботі.

Виведення номер два. Визначення та впровадження якісних показників роботи у діяльність стоматологічної клініки — процес, який потребує серйозної підготовки, чіткого планування, підготовки співробітників та гнучкого впровадження у практичну діяльність клініки. Але це важлива конкурентна перевага, яка дозволяє вам здійснювати грамотне стратегічне управління клінікою та показати співробітникам можливості їхнього професійного розвитку та зростання.

У рамках програм для керівників стоматологічних клінік «Інститут керівника», з якими можна познайомитись на моєму сайті (www.platonovigor.ru), я докладно розглядаю різні варіанти матеріальної та нематеріальної мотивації співробітників клініки, які мені пощастило впроваджувати у практику роботи.

Докладно розбираються переваги та недоліки різних варіантів оплати праці працівників у різні періоди життєдіяльності організації. На закінчення хочеться сказати, що матеріальна та нематеріальна мотивація співробітника, його професійна підготовка та умови, створені керівництвом клініки, є запорукоюуспішної діяльності як клініки, і співробітника.

Ці чинники — запорука довгострокового співробітництва та побудови добрих довгострокових взаємин.

Закінчення. Початок у № 8 (92), 2011 р.; № 12-1 (96-97), 2011-2012 рр.; №4 (100), 2012 р.; №6 (102), 2012 р.; №7 (103), 2012 р.; №8 (116), 2013 р.