Руйнівники легенд та міфів у відділі продажів, Компанія «Дмитро Чуприна - Партнери»
Як боротися з міфами у відділі продажів?Як уникнути «розводки» з боку торгових представників?Як боротися з вітряками у відділі продажів? >
Дж. Ф. Кеннеді
Наведу кілька прикладів легенд у торговому відділі та шляхів їх вирішення.
3. У компанії, що працює на ринку FMCG, "Торгові" запропонували "узаконити" "бонуси" для ЛПР великих торгових точок. Так, як тільки це допоможе досягти лояльності від ЛПРів та збільшити обсяг продажів. Керівник Відділу Продажів погодив пропозицію з «Комерційним», але зробивши маленьке доповнення, воно полягало в наступному. Оскільки історія продажів була легко побачити, скільки ці магазини брали продукції в минулому. «Торгівельні» мали можливість використовувати бонус, але якщо майбутній приріст обсягу продажів не компенсував його, то цей бонус вираховувався із заробітної плати «торгівельних». :) Не знаю чому, але «торговельні» незабаром відмовилися від цієї системи мотивації ЛПРів.
Якщо Ви зіткнулися з будь-якою проблемою у відділі продажів, перевірте, чи вона не є «легендою». Для «легенди» характерним є те, що вона завжди «не доведена». Щоб розібратися з «легендою», необхідно зібрати об'єктивну інформацію, не ту, яку хочуть донести торгові представники, а наголошую на об'єктивній інформації, проаналізувати її. Для усунення такої ситуації необхідна процедура її вирішення, а це завжди системний підхід. Звертаю вашу увагу на те, що це має бути «процедура». Наведений вище приклад з «гарячою лінією» повністю характеризує цей підхід.
Складність роботи з"легендами" полягає завжди в тому, що "легенда" - це зручно. З її допомогою можна перекласти відповідальність на будь-кого або на що завгодно. Подолати їх можна лише процедурно та системно. Але треба бути готовим до того, що можуть знайтися співробітники, які намагатимуться саботувати, впровадження нових процедур, оскільки брати на себе відповідальність і змінюватися завжди не хочеться.
На прикладі вищенаведених ситуацій, видно таке:
Перша ситуація – завантаженість та нестача робочого часу. Погодьтеся, складно знайти такий відділ продажу, де торговим нема чим зайнятися. Як правило, вони «торгові», «гіперактивні» і робота у відділі завжди «кипить». А на що витрачається час насправді, це справді питання? Ефективно витрачений час, за що отримують зарплату торгові агенти. Торговий агент має творчу роботу, і саме від ефективно розподіленого часу залежатиме, який результат Він «принесе». Кожна компанія має свої особливості і, однак, робочий час торгового представника можна розбити на кілька частин: «час прямого продажу», «час непрямого продажу», «додатковий час для забезпечення попередніх етапів» та інший робочий час.
Час прямого продажу – це контакт, який безпосередньо впливає результат продажів.
Час непрямого продажу – використання допоміжних методів у разі відсутності прямих продажів. Якщо повернутись до поділу продажів на «прості» та «складні», то при «складних» продажах цей час значно збільшується. І його важливість теж збільшується на відміну від «простих» продажів.
Додатковий час для підготовки «прямих» і «непрямих» продажів – це час, який може включати час на створення домовленостей і підготовки до зустрічей, так і технічнийконсультування, і технічне узгодження угоди. Не йдеться про узгодження цін, умов постачання тощо, вона йде про «технічний» бік угоди. Воно завжди займатиме значний час на товарних ринках, де продаються технічно складні товари.
Друга ситуація складніша, в ній звинувачується інший підрозділ, причому «голослівно», тобто без доказів. З такою ситуацією ви могли стикатися в різних проявах: або відділ закупівель погано працює, або відділ маркетингу, або ще хтось…
Як правило, ці «звинувачення» на чомусь засновані, тобто вони мають реальний фундамент. Винуватця можуть знати і назвати на ім'я, до такого повороту подій потрібно бути готовим. Мета – не шукати винуватця чи винних, а припинити «холодну війну» між відділами. І завдання полягає не в тому, що Ви вважаєте, що «міф» не є достовірним, а в тому, щоб усунути збій у роботі компанії. А це завдання значно складніше.
У даному випадку необхідно було виявити, що є об'єктивним показником поганої роботи даного підрозділу. Можна припустити, що й були скарги, вони пропадали всередині служби. У цьому випадку необхідно придумати, як підтвердити або спростувати дані припущення. Тому, щоб вирішити цю проблему, треба було знайти алгоритм, як ці скарги отримати. Тому тут використовувалася ідея «гарячої лінії», за якою всі клієнти могли зателефонувати і висловити всі претензії.
Для того, щоб інформацією ніхто не зміг маніпулювати на свою користь, було розроблено процедуру прийому скарги: скаргу приймає не зацікавлена особа. Одночасно був розроблений кейс питань, які задавалися клієнтам, що телефонували.
Підсумки підбили на загальних зборах, де було озвучено всі претензії. назборах з'ясувалося, що обидва відділи припускалися помилок, які призводили до скарг. Причому кількість скарг була приблизно однаковою. А це означає, що війна між відділами безглузда і необхідно просто, налагодити комунікацію між експедиторами та «торговельними».
У компанії було затверджено регламент, згідно з яким про всі негативні факти необхідно інформувати супервайзерів та керівника відділу доставки. У завдання яких входило врегулювання конфліктних ситуацій. Конфлікт було вичерпано.
Що слід пам'ятати? Важливо не знайти винного, а вирішити проблему. Тому збір інформації має бути незалежним і системним, а найголовніше, ніким не спотворений, тільки тоді інформацію можна піддати аналізу.
Третя ситуація, одна з найскладніших і найпоширеніших «міфів». У кожній компанії своя політика бізнесу. У рибалок є приказка – «Краще клює на тому березі», не замислюючись про справжню причину, чому конкуруюча компанія змушена вчинити саме тим чи іншим способом, «торгові» часто кажуть, що відкати тощо є панацея. Однак, слід задуматися, чому компанія – конкурент, змушена йти на додаткові витрати, вкотре. І друге, пам'ятаючи про людський фактор (торговельному представнику завжди легше знайти причину, ніж метод її вирішення), необхідно розуміти, як допомогти «торговельним», і не дозволити завантажити йому відповідальність за продаж на довіреній території на компанію, а знайти метод рішення самому.
Тут завдання супервайзера чи керівника відділу продажу набагато складніше. Складність полягає в тому, що інформацію «торговельні» вже принесли і навіть встигли в неї повірити. Просто, пояснювати причини такого підходу конкуруючої компанії не завжди працює, тому що, хробак сумніву тягне – «Таклегше!». Адже в подібній ситуації, доки не спробуєш, то не розберешся.
Тут, звичайно, керівники заздалегідь знали, до чого приведе таке «нововведення». Однак, пішли на такий крок, оскільки, з одного боку, це реальний алгоритм, який використовували та використовують багато компаній, а з іншого, питання – наскільки наш продаж може збільшитися. Алгоритм рішення у цій ситуації, а точніше боротьба з «міфом» полягала в тому, що для менеджерів відділу продажів був вибір – використовувати ці бонуси. Але при цьому було обмеження, якщо приросту не буде, то це позначиться на їхніх особистих грошах. Торгові представники змогли значно серйозніше оцінити наслідки своєї пропозиції, а також змогли відчути себе співучасниками бізнесу. З абстрактної ідеї вона стала реальною, але потребує свідомого застосування. Практично кожен із них мав оцінити наслідки «використання бонусів», або для клієнтів, або для себе. Внаслідок цього вони відмовилися від цієї ідеї добровільно.
Для вирішення таких завдань, керівники йдуть «назустріч» «торговим», але мінімізуючи можливі наслідки реалізації цієї ідеї. Друге, що необхідно пам'ятати, це принцип «взаємних зобов'язань», тобто, якщо ми «це» будемо використовувати, то наскільки у нас збільшиться результат. Адже ідея не в тому, щоб довести наскільки не мають рації «торгові», а в тому, щоб показати, що результат залежить від самостійного рішення та бажання підвищення особистої ефективності.
Резюме.
I. «Міф» у відділі продажів – це стійка «думка», яку дотримується більшість персоналу і вона має зовні «об'єктивний» характер, яка при цьому «пояснює» не ефективність роботи.
ІІ. Складність боротьби з «міфами» не в тому, щобпереконати себе, що це «міф», а тому, щоб виявити справжню сутність проблеми.
ІІІ. Загальний алгоритм боротьби із «міфами».
1) Визначити, що проблема стосується «міфу».
2) Придумати та впровадити алгоритм збору інформації, який має носити процедурний та системний характер.
4) Проаналізувати отриману інформацію, зробивши аналітичний звіт, з якого видно причинно-наслідкові зв'язки.
Міф зруйнований!
Віталій Кунц, бізнес-консультант, тренер компанії«Дмитрій Чупріна & Партнери»