Шість різних моделей ефективності командної роботи

Які чинники визначають ефективність командної роботи? Це питання вже багато років не дає спокою вченим та психологам. Щоб прояснити ситуацію, вони пропонують різні моделі ефективності, і кожна з них має свої переваги і недоліки. В одних моделях насамперед розглядаються структура команди та методи взаємодії, а в інших – внесок кожного з учасників чи особливості корпоративної культури.

Уявлення про різні моделі ефективності командної роботи допоможе вам вибрати модель для своєї команди. Або проллє світло на фактори, що впливають на вашу групу, і на елементи, що бракують, які варто було б додати.

Модель GRPI Рубіна, Пловника та Фраю

Цю модель ефективності командної роботи було запропоновано Рубіним, Пловником і Фраєм ще 1977 року. Також вона відома як модель GRPI за першими буквами слів: Goals (мети), Roles (ролі), Processes (процеси) та Interpersonal relationships (міжособистісні відносини). У графічній формі її подають у вигляді піраміди. Щоб команда була ефективною, потрібні чотири складові:

1. Цілі : чітко окреслені цілі та бажані результати, а також чітко задані пріоритети та очікування.
2. Ролі : чітко окреслене коло обов'язків, прийняття лідера групою.
3. Процеси : прозорі процеси прийняття рішень та робочі процедури.
4. Міжособистісні відносини : успішна взаємодія, довіра та гнучкість.

Завдяки своїй простоті модель GRPI зазвичай використовується при формуванні команди або під час вирішення внутрішньокомандних проблем, викликаних невідомою причиною.

Модель Катценбаха та Сміта

Цю модель запропонували у 1993 році Джон Катценбах та Дуглас Сміт після того, як вивчилиповедінка співробітників із кількох компаній під час вирішення різних робочих завдань. У їхній книзі «Командний підхід» представлена ​​модель ефективної командної роботи у вигляді трикутника, кути якого відповідають основним результатам командної діяльності: продуктам колективної праці, показникам ефективності та особистому зростанню. У досягненні цих цілей важливу роль відіграють три основні фактори, що утворюють сторони трикутника:

• Прихильність. Прихильність учасників команди до спільного завдання, поставлених цілей та єдиного підходу до справи.
• Взаємодоповнювані навички. Учасникам команди необхідні навички вирішення проблем, технічні навички для виконання своїх професійних обов'язків та навички міжособистісного спілкування для покращення командної роботи.
• Взаємна відповідальність. Учасники команди несуть взаємну відповідальність один перед одним, а також особисту відповідальність за свою частину роботи, і в ідеалі такі команди мають складатися з небагатьох людей.

У 1995 році Майкл Ломбардо і Роберт Ейчінгер намагалися розібратися в тому, які фактори впливають на ефективність командної роботи, та розробили модель 7T. Вони виділили п'ять внутрішніх і два зовнішні фактори, причому в англійській мові кожен із цих факторів починається з літери T. Ось ці фактори:

Внутрішні факториThrust - ідея : загальна мета.Trust — довіра : впевненість у тому, що команда вас підтримає.Talent - таланти : професійні навички та вміння.Teaming skills - навички командної роботи : здатність діяти спільно.Task skills — навички розв'язання задач : здатність виконувати робочі завдання.

Зовнішні факториTeam leader fit — сумісністьз лідером: здатність лідера «спрацюватись» з командою.Team support from the organization — підтримка команди з боку організації : як організація дозволяє команді працювати.

Щоб команда могла діяти з високою ефективністю, потрібні всі п'ять внутрішніх чинників. Але хоч би яким повним був набір внутрішніх чинників, за відсутності лідера та організаційної підтримки ефективність залишиться невисокою.

Модель ЛаФасто та Ларсона

• Учасники команди. Які їхні навички та поведінка? Перший етап – це вибір людей із потрібними якостями.
• Відносини у команді. Правильна поведінка у команді сприяє здоровим робочим відносинам між учасниками.
• Вирішення проблем у команді. Хороші відносини уможливлюють спільне вирішення проблем.
• Керівництво командою. Правильний підхід до керівництва – запорука успішної командної роботи.
• Організаційна структура. Оптимальні процеси та прийнята в організації корпоративна культура сприяють відповідальному відношенню учасників команди.

Модель Хекмана

У 2002 році Дж. Річард Хекман запропонував цю модель у своїй книзі "Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances", де описуються п'ять умов, необхідних підвищення ефективності командної роботи. Проведене Хекманом дослідження аналітичних груп у розвідорганах США підтвердило, що ці п'ять умов справді збільшують ефективність командних дій та згодом підвищують результативність команд.

1. Команда має бутиреальною, а не номінальною. Ефективна команда має кордон, чітко визначальний, хто є частиною команди, а хто — ні; учасники команди незалежні, та склад команди щодостабільний.
2. Наявністьзаданого напряму для спільної роботи. Перед командою поставлені чіткі цілі, досить складні та цікаві, щоб мотивувати учасників до спільної діяльності.
3. Організаційна структура, що сприяє командній роботі. Структура команди — її стиль діяльності та те, як вона організована — має спрощувати командну роботу, а не перешкоджати їй. Якщо, наприклад, один співробітник змушений затверджувати результати роботи двадцяти осіб, то така структура знижує ефективність.
4. Сприятливий контекст всередині організації, що дозволяє команді ефективно працювати. Це означає, що команда отримує всі необхідні ресурси, винагороди, інформацію та підтримку.
5. Можливістьвисокоякісного навчання та наставництва для учасників команди. У бізнесі ефективними стають команди, які мають наставник чи тренер, допомагаючи у вирішенні проблем.

Модель Ленціоні

1. Відсутністьдовіри. Якщо учасники команди бояться показати свої слабкі сторони чи звернутися за допомогою, вони не зможуть розраховувати на підтримку колег. Якщо в групі не буде довіри, то не буде й необхідного рівня комфорту для успішної взаємодії.
2. Побоюванняконфліктів. Якщо хтось надто вже намагається будь-що зберегти світ у команді, то не буде і тих «плідних» конфліктів, в результаті яких виникають вдалі ідеї.
3. Недостатнявідданість справі. Якщо люди не віддані роботі, яку виконують, або команді, до якої входять, вони не виконуватимуть загальних рішень або дотримуватимуться термінів.
4. Ухилення відвідповідальності. Це ще один неприємний наслідок страху перед конфліктами — ніхто не хоче вимагати від інших відповідей заїхню роботу.
5. Неувага дорезультатів. Якщо особисті цілі стають важливішими, ніж успіх усієї групи, то ніхто не стежитиме за загальними результатами або намагатиметься їх покращити.

Модель Ленці зображується у вигляді піраміди, і усунення дисфункцій повинно здійснюватися знизу вгору.

Якщо ви дочитали до цього місця, можливо, вам захочеться дізнатися, а навіщо потрібно стільки моделей? Правда в тому, що магія, яка дозволяє деяким командам демонструвати чудові результати, зазвичай складається з особистих поглядів, поведінки всередині групи та організаційної підтримки. Так що всі ці моделі можуть допомогти вам виявити окремі елементи, яких може не вистачати вашій команді, і в результаті ви знатимете, куди потрібно спрямувати зусилля, щоб покращити ефективність.

Зробити командну роботу ефективніше можна і за допомогою правильно обраної системи управління проектами. Wrike – система управління командою проекту, якою користуються 14000 компаній у всьому світі. Спробуйте й ви!

---