Сім правил взяття влади у колективі
Отже, ви вирішили взяти нового керівника та передати йому владу над відділом, департаментом чи компанією? Почнемо з того, що владу треба брати, а чи не передавати. Якщо ви вирішили передати владу менеджеру, то він має знати, як її брати — мати такий позитивний досвід чи хоча б пройти мінімальний інструктаж, щоб не робити традиційних управлінських помилок чи не повторювати своїх минулих.
Не секрет, що навіть успішні керівники не завжди вживаються у нових колективах. Чому це відбувається і що треба знати тому, хто вирішив взяти владу? Існує сім правил взяття влади. Ці знання допоможуть найманому менеджеру як взяти владу, а й утримати її тривалий час.
Перше правило. У колективі, який потребує нової влади, обов'язково є чи був лідер. Він міг бути сильним, слабим, деструктивним, але він був. Тому в першу чергу вам як новому керівнику необхідно з'ясувати, хто цей лідер, якщо він є. Ким був цей лідер, якщо він пішов чи його пішли. Треба знати його плюси та мінуси впливу на колектив. Якщо лідер є, і він готовий підтримати вас, це просто чудово. Заручіться його підтримкою, але контролюйте — не можна, щоб його влада була більшою, ніж ваша. Для цього слід поділити зони впливу. Наприклад, з боку вас може бути впровадження нової системи мотивації, а з боку внутрішнього лідера – роз'яснення необхідності та позитивних сторін цих змін. Без його підтримки все буде набагато складніше.
Що робити, якщо вас не підтримує цей лідер? Тоді ви маєте справу із внутрішнім саботажем. Він може бути відкритим, на кшталт «Не одного вже пережили». Може бути прихованим, типу «Ми, звичайно, все зробимо, але придумаємо масу причин, чому насправді нічого не робиться». Головна помилка керівників уроботі з опором - це "годування крокодилів". Чому «годування крокодилів»? Та тому, що скільки крокодила не годуй, він завжди буде голодним. Скільки ви не приділятимете уваги тим, хто чинить опір, вони будуть чинити опір, і їх опір тільки посилиться. Багато керівників так і роблять — починають багато уваги приділяти співробітникам, які опираються. Постійно з ними розмовляють, умовляють, пояснюють. Загалом вбивають занадто багато свого часу по суті в порожню. У результаті ті, кому цю увагу дістається, починають посилюватись. Серед китайських стратагем є така: «Нападаючи на свого супротивника, ми його посилюємо». Багато уваги опору показує співробітникам, які займають нейтральну позицію, що спротив має силу і до нього треба примикати. І чим більше ви «годуєте крокодилів», тим менше часу та уваги дістається тим, хто вас реально підтримує.
У підсумку робимо висновок — увага саботажникам має бути, але не більше 20%, решту 80% треба приділити тим співробітникам, які вас підтримують або ще перебувають у нейтралітеті. Їх треба заохочувати, виділяти. Таким чином, ви створите лояльну групу, яка вам, як новачкові в колективі, просто потрібна. І чим більше буде тих, хто вас приймає, тим більшою ізоляцією буде лідер саботажу. Зрештою, йому нічого не залишиться, як залишити компанію або приєднатися до тих, хто підтримує.
Друге правило, яке слід пам'ятати при взятті влади — не поспішайте із запровадженням своїх правил та традицій. Дізнайтеся про негласні традиції колективу, до якого ви приходите. Виберіть ті, які збігаються з вашим уявленням про поведінку співробітників. І тільки після цього починайте всіляко підтримувати потрібні вам традиції та правила та блокувати непотрібні.
Як церобиться? Наприклад, вам дуже подобається, що співробітники привчені до ранкових планерок, на які приходять усі. Продовжуйте їх проводити в той же час і в тому місці, де вони завжди і проводилися. Але вам не подобається, як проводяться ці планерки. Ви посиділи на кількох і просто спостерігали, як їх зазвичай проводить ваш заступник. Ви побачили, що час витрачається нераціонально, до звітів готові не всі працівники. Часто інформація не структурована та мало інформативна. Почніть із введення обов'язкового регламенту підготовки до планерки. Але це мають бути не просто слова. Розішліть всім бланк звіту і попросіть на наступній планерці звітувати чітко. Не вводьте багато змін. Робіть все поступово та послідовно. А головне, всіляко заохочуйте та підтримуйте тих, хто виконує «на відмінно» ваші нововведення.
П'яте правило. Ви повинні знати потенціал та ризики довіреного вам колективу. Перевірте, чим займається кожен працівник. Якщо є прописані функціонали, варто перевірити, наскільки вони виконуються. Якщо є прописані бізнес-процеси та регламенти, то варто порівняти написане з тим, що відбувається насправді. Як правило, розбіжності є. І що більше розбіжності, то складніше керувати процесами. Якщо нічого написаного немає, то треба починати запроваджувати хоч якісь стандарти. У цьому випадку варто визначити та чітко структурувати функціонал співробітників, узгодити своє бачення функціоналу з їх розумінням своєї діяльності. Наполягайте на своєму баченні функціоналу і поступово позбавляйтеся тих, хто недопрацьовує або просто не може працювати. Але робіть це не відразу, а поступово. Співробітники повинні почати розуміти, що в нову систему не вписуватимуться ті, хто звик працювати не на повну силу або «як бог надушу покладе».
Шосте правило. Введіть традицію регулярних зборів зі збору, узагальнення інформації та звітів про виконану роботу. Збори повинні проходити в один і той же термін (якщо, звичайно, не термінові та форс-мажорні) і бути чітко обмеженими за часом. Завдяки точному відстеженню регламенту зборів ви почнете привчати своїх співробітників цінувати та структурувати їхній власний час.
На зборах говоріть останнім, спершу вислуховуйте пропозиції співробітників. Збирайте інформацію. Це правило було придумано багато століть тому великими полководцями — вони спочатку вислуховували молодших за званням, і наприкінці, зібравши всю інформацію, робили свої висновки. Подібний регламент дасть вам змогу з'ясовувати думки досвідчених професіоналів, які не дуже люблять виступати і часто намагаються відмовчуватися. А також ви почнете заохочувати ініціативу співробітників у рамках доручених завдань та їхню відповідальність за результат.
І, нарешті, сьоме, золоте правило взяття влади. Якщо ви хочете, щоб внутрішні комунікації у вашому колективі були безконфліктними, то не допускайте передачі інформації особистого плану без людини, про яку говорять. Таким чином, ви припините плітки та спотворення інформації. Домислів, алегорій, подвійних тлумачень серед ваших співробітників буде набагато менше, ніж у підрозділах. А вас почнуть вважати справедливим та розумним керівником. Адже найважливіше для керівника, який бере владу, вважатися в очах своїх підлеглих «людиною успіху». Тоді всі подальші зміни, починання та досягнення будуть у вас у кишені.