Синдром власника
Одного разу власник компанії розуміє, що більше не може одноосібно керувати фірмою і приймати всі важливі рішення. Зростання та диверсифікація бізнесу нерідко змушують власників, які мають бізнес, передавати частину своїх повноважень професійному менеджеру. Такий поділ обов'язків, часто необхідний і доцільний, часом стає причиною серйозних конфліктів, які можуть призвести до негативних наслідків для бізнесу. То що таке «синдром власника» і як з ним боротися?
Сьогодні український бізнес робить лише перші кроки до розбудови відносин між власниками та менеджментом компаній. Це пов'язано з особливостями формування інституту власності та розвитку управління в Україні. Наприкінці 80-х років ХХ століття, в період переходу до ринкової економіки, менеджмент молодих українських компаній був колективом друзів-однодумців, які різною мірою були співвласниками. У ході зростання організації визначалася питома вага співзасновників. Кожен із них брав участь в управлінні компанією. У всіх власників була одна мета - утримати своє підприємство на плаву в умовах ринку, що швидко змінюються. Однак згодом ситуація почала змінюватися.
У міру подальшого розширення бізнесу, менеджерські компетенції деяких співвласників перестають відповідати рівню складності поставлених завдань. З'являється необхідність запросити до компанії найманих управлінців та делегувати їм деякі оперативні повноваження. Саме це нерідко стає каменем спотикання для багатьох власників і спричиняє уповільнення зростання деяких компаній і навіть їх загибель. Зауважимо, що чимало власників долають ці проблеми, виходячи на якісно новий рівень розвитку своєї організації. Утворюються змішані команди, до якихнарівні з акціонерами входять і наймані менеджери. При цьому на чолі компанії, як і раніше, знаходиться контролюючий акціонер.
З подальшим розвитком бізнесу виникає потреба залучення нових кадрів. Власникам доводиться користуватися послугами запрошених генеральних директорів, які за рівнем харизматичності повинні наближатися до власників, а за рівнем професіоналізму перевершувати їх. Однак, наймаючи такого директора чи цілу управлінську команду, власник, як правило, не поспішає наділити нових людей необмеженою владою у сфері операційної діяльності фірми. На сьогоднішній момент багато керівників, які не беруть участь у поточній роботі фірми, дотримуються позиції «Я – власник». Такий підхід може призвести до невдоволення як менеджменту, так і інших працівників компанії. В результаті реакція підприємства на зміни ринкової ситуації може стати сповільненою або зовсім зникне.
Найчастіше конфлікти відбуваються через зіткнення інтересів власника та найманого менеджера. Перший не довіряє найманому керівнику повною мірою, оскільки побоюється його владних повноважень. Власник вважає, що топ-менеджер не зацікавлений у довгостроковому розвитку бізнесу. Свою відмову «поділитися» обов'язками власник зазвичай аргументує тим, що найманого управлінця не цікавить компанія в цілому. У кращому разі останній мотивований на якісне виконання своїх функцій окремо взятої дирекції. Найманий керівник, у свою чергу, незадоволений тим, що його повноваження серйозно обмежені власником бізнесу. У цьому менеджер, зазвичай, розуміє, що перспективи професійного зростання також передбачається. Через війну зіткнення інтересів сторін негативно б'є по розвитку бізнесу.
ВласникаКомпанії, що вже відійшов від оперативного управління, особливо цікавить, скільки коштують його вкладення у справу. Він не займається впритул бізнесом, тому не бачить динаміки роботи компанії та операційних успіхів. Його головна мета – стратегічний розвиток фірми. Таким чином, для власника підприємства насамперед важливим є довгостроковий приріст вартості організації. Тому насамперед він зацікавлений у розширенні та розвитку бізнесу, нехай навіть на шкоду отриманню прибутку у короткостроковій перспективі.
Вочевидь, що з успішного розвитку організації краще, якщо власник передасть частину своїх обов'язків найманому управлінцю. Власник не буде обтяжений поточною операційною діяльністю організації та зможе найбільш якісно вирішувати стратегічні питання.
Розглянемо, чого може призвести «синдром власника» з прикладу.
Припустимо, акціонери компанії «Альфа» запросили менеджера взяти участь у новому проекті – створенні передового машинобудівного підприємства, яке претендує на лідируючі позиції у своєму сегменті ринку. На початковому етапі всі керівники брали участь у проекті без функціонального розподілу обов'язків. Активна участь акціонерів «Альфи» в оперативному управлінні на той момент була дуже доречною, оскільки це компенсувало дефіцит керівних кадрів та відсутність організаційної структури. З розвитком компанії стало очевидно, що працювати як раніше вже не можна. Тому поступово на підприємстві почала формуватися повноцінна організаційна структура, штат фірми поповнився новими співробітниками. Однак при цьому власники не надали генеральному директору повноваження щодо формування управлінської команди, а здійснили цей процес самостійно. У підсумку на роботу було прийнято шістьменеджерів вищої ланки. Кожен із них мав право прямого виходу на власників. Повноваження щодо управління фінансами підприємства та формування виробничого плану також залишилися у власників.
Зауважимо, що рішення власників базувалися на інтуїтивному розумінні напряму руху фірми та не були узгоджені з реальною ситуацією на ринку. Тому не дивно, що погляди власників виявилися далекими від дійсності. Усі спроби менеджерів вплинути на засновників, вказавши на хибність такого підходу, жорстко припинялися. Незважаючи на те, що керівники підкріплювали свої твердження об'єктивними даними, власники «Альфи» залишалися непохитними у своїх рішеннях.
Неврегульовані взаємини в управлінському апараті компанії сприяли відчуженню менеджменту. Внаслідок постійних помилкових дій компанія втратила стратегічного партнера і стала стрімко втрачати позиції на ринку. Всю відповідальність за негативні зміни, що відбуваються, власники поклали на менеджмент. Відхід з «Альфи» генерального директора та більшості ключових керівників не покращив ситуацію і призвів до прояву на підприємстві «синдрому неповороткого бегемота».
Власники «Альфи» спочатку були готові делегувати повноваження, передавши всі функції оперативного управління менеджменту, і зосередитися на стратегії розвитку фірми. Це і стало основною причиною невдачі проекту. Ймовірно, власники побоювалися приходу сильної команди найманих менеджерів, лояльних до генерального директора. Засновники вважали, що нові керівники не будуть достатньо віддані груповим та їхнім особистим інтересам. Ситуацію «Альфи» посилило те, що власники фізично не могли щодня брати участь у роботі компанії, а тому здійснювалинеякісне оперативне керування.
Тут також можна відзначити відсутність менеджменту дипломатичних навичок. Ймовірно, керівникам слід поступово готувати акціонерів до тих чи інших кроків у бізнесі. Причому важливу роль відіграло б уміння йти на компроміс, переконувати власників у своїй правоті без натиску.
В результаті компанія «Альфа» не досягла намічених показників, а чудова бізнес-ідея виявилася загублена бездарною реалізацією.
Ліки ще не винайшли
Підсумовуючи, можна дійти невтішного висновку, що «синдром власника» певному етапі розвитку компанії як негативно впливає життєздатність бізнесу, а й дуже небезпечний йому. Головне мистецтво успішного менеджера полягає у подоланні такої позиції власника фірми. Найсумніше, що однозначного рецепту, який би дозволив вирішити проблему таких взаємин, немає. Щоб подолати «синдром власника», власникам компанії слід змінити власний менталітет.
Альтернативою для менеджера може стати перехід у розряд власників. Він також може залучити стратегічного інвестора, який стане власником, який не втручається у процес управління. Керівникам підприємств, яким довелося зіштовхнутися з «синдромом власника», можна порадити укласти спеціальний контракт. У цьому документі слід закріпити обов'язки менеджера щодо використання ресурсів компанії та порядок розподілу доходів між ним та власником фірми.
Очевидно, що нині тема взаємин власника та менеджера стає дедалі актуальнішою, оскільки вітчизняний бізнес дедалі більше залежить від якості управлінських команд. На ринку з'явилося чимало професіоналів у різних галузях менеджменту. Целюди з багатим досвідом роботи як у великих українських компаніях, так і в закордонних організаціях. Триває процес консолідації галузей, регіонального розширення підприємств, диверсифікації бізнесу. Тому проблема органічного поділу повноважень між власниками та менеджерами виходить на перший план. Грамотний розподіл обов'язків потрібен багатьом компаніям, оскільки основним завданням власників стає ефективна експлуатація своїх активів.
До того ж під час передачі повноважень найманому менеджеру підвищується привабливість бізнесу для учасників українського фінансового ринку та іноземних інвесторів. А саме у їхніх коштах сьогодні зацікавлені вітчизняні компанії.
Проблема подолання «синдрому власника» актуальна не лише для молодих ринкових економік, подібних до української, а й для розвинених країн. Кожне суспільство у своєму економічному розвитку проходить стадію поділу обов'язків з управління компаніями та прав власності на них. Свого часу аналітики виділили кілька етапів поділу функцій засновників та менеджменту у більшості розвинених країн. Так, на початку ХХ століття в американських компаніях власність та управління компаніями знаходилися в руках власників, їхніх сімей та спадкоємців. З розвитком бізнесу та посиленням державного регулювання у США з'явилася нова бізнес-каста найманих менеджерів. Такий перебіг дозволяв захистити права міноритарних акціонерів. Саме ці менеджери багато в чому визначили розвиток глобального бізнесу, оскільки були професіоналами з управління складними та багатоваріантними процесами.
Андрій Мішанов, партнер консалтингової компанії Expert-Group
Практична енциклопедія бухгалтера
Всі зміни 2019 року вже внесено до бератораекспертами.У відповіді на будь-яке питання у вас є все необхідне: точний алгоритм дій, актуальні приклади з реальної бухгалтерської практики, проведення та зразки заповнення документів.