Система мотивації менеджерів поліграфічних послуг Соціальна поліграфістів
Маркетинг та менеджмент у поліграфії
Не секрет і те, що друкарні, у яких обладнання не амортизоване, перебуває у лізингу чи банківському кредиті, змушені при формуванні вартості виконання замовлень закладати цей фактор у тіло замовлення. При цьому не всі керівники друкарень про це замислюються, а тим більше менеджери, коли називають розмір знижки, прагнучи виконати валовий показник продажів.
Продаючи дорожче, друкарня заробляє гроші, дешевше – втрачає
Найголовніше - правильно розрахувати собівартість кожного замовлення, ту частину, яку зумовлять змінні платежі - вартість витратних матеріалів. Важливо не забути і про амортизаційні відрахування та відсоткові ставки, вони теж заховані в тілі замовлення. Тут можлива небезпека, коли найуспішніші продавці поліграфічних послуг завдають своєї діяльності шкоди, змушуючи компанію працювати або в нуль, або з мінімальною рентабельністю.
«Передавці» продажів нерідко надають серйозні знижки. І якщо відсоток їх винагороди розраховується за допомогою поділу гарантованої ставки на обсяг приходу, то у випадках з успішними менеджерами та продавцями із середніми обсягами, що дають менші знижки, прибуток може вийти й однаковим.
Доцільніше порахувати маржинальний прибуток – оборот з відрахуванням витрат, що залежать від обороту. Потім відняти фіксовані витрати та отримати чистий прибуток. Важливо розуміти, скільки відсотків від обороту забирають фіксовані та інші витрати, які пов'язані з оборотом. Це будуть додаткові витрати. Таким чином визначається рівень реальних витрат на замовлення у відсотках від цін за прайс-листом.
Припустимо, вартістьвиконання замовлення, назване менеджером, — 20 тис. гривень. При цьому за початкових розрахунків (без урахування фіксованих витрат) було закладено прибуток 10%, тобто собівартість замовлення – 18 тис. гривень. Але насправді прибуток може бути й 5%. Тобто сума собівартості замовлення та прибутку, що закладається, буде 95% від вартості, зафіксованої у прайс-листі – 19000 грн. (це грань, нижче за яку теоретично не можна опускатися).
А якщо у менеджерів з продажу поліграфічних послуг знижка перевищує 5%, то замовлення може розміщуватись і на збиток.
Реальний дохід, що приноситься відділом продажів, можна розрахувати за формулою А х Х% + В х Х1% + С х Х2%, де А, В, С - показники оборотів менеджерів, а% буде відповідати збитку або прибутку від обороту, яку друкарня отримує в результаті діяльності того чи іншого менеджера.
При цьому чим вищі реальні витрати, тим більша ймовірність роботи друкарні на збиток. За такої системи мотивації менеджерам з продажу поліграфічних послуг найпростіше давати знижки та прагнути досягти запланованого обороту. Поки друкарня жива, найбільше отримуватиме продавець, який її вбиває.
Фіксований оклад – підхід неправильний
Фіксований оклад для менеджера з продажу поліграфічних послуг – підхід свідомо неправильний. Не найкращий варіант і платити ЗП від відвантаження (коли немає передоплати, це шлях у нікуди, особливо зараз), це може спричинити значне накопичення дебіторської заборгованості, яка не факт, що буде закрита. Платити відсоток від принесених грошей — це прогрес, але коли менеджер не уповноважений давати знижки! Менеджеру з продажу поліграфічних послуг у будь-якому разі простіше дати знижку, щоб зацікавити клієнта, адже його винагорода зменшується меншою мірою, ніжприбуток підприємства.
Давши знижку, менеджер втрачає лише відсоток комісійних, адекватний відсотку знижки. Значно більше втрачає друкарня — аж до виходу замовлення в мінус та ще й змушена виплачувати менеджеру комісійні! Куди грамотніше виплачувати продавцю розмір прибутку, отриманий друкарнею від його контрактів. Розробляючи відрядну зарплату співробітника, виходять із реального прибутку, та якщо з спрощеного розрахунку «валового» прибутку, визначається чинниками, що у сфері контролю співробітника.
Припустимо, реальні витрати становлять 94% вартості даного замовлення по прайсу. Вартість замовлення складає 100 тис. гривень, а знижка – 1%. Таким чином валовий прибуток становитиме 5000 грн.. Припустимо, це реальний особистий план продавця поліграфічних послуг щодо валового прибутку, і при виконанні такого плану продавець отримає 2000 грн. У цій сумі має бути постійна та змінна частини. Неправильно платити тільки оклад або лише відсотки (останні змушують ворушитися, але не розвивають лояльності).
Бажано, щоб у менеджерів із продажу поліграфічних послуг оклад становив меншу (до 33%), а відсотки більшу частину сумарних виплат — і то при виконанні плану. Чим кваліфікованіший продавець, тим більше має бути частка окладу.
Оклад стабілізує оплату під час перевиконання плану. Власнику друкарні може бути вигідніше, якщо план суттєво перевиконає менеджер з продажу послуг, винагорода якого є сукупністю ставки та відсотка. В цьому випадку при перевиконанні плану в рази може бути проіндексовано лише відрядну частину зарплати.
Якщо у друкарні, навіть у кризу, обсяг продажів стійкий, власнику друкарні вигідно робити постійну частину заробітної плати вищою(Припустимо, третина від суми винагороди). Наприклад, планується загальна сума винагороди для менеджера із продажу поліграфічних послуг 4,5 тис. грн., у цьому випадку оклад становитиме 1,5 тис. гривень. А сума відсотків під час виконання особистого плану продажу – 3 тис. гривень. Особистий план продажу за валовим прибутком може становити 15 тис. гривень. Тоді базова ставка відсотка становитиме 3 тис./15 тис. х 100% = 20% від валового прибутку з контрактів. Відповідно умови оплати – 1,5 тис. грн. (ставка) + 20% від валового прибутку із контрактів.
Плануйте і буде вам щастя!
План відділу продажу поліграфічних послуг має корелюватися з друкарнями. Необхідно виходити з плану з валового прибутку. Припустимо, за наявності шести продавців планом-нормою за валовим прибутком може бути 15 тис. грн. х 6 = 90 тис. грн.
Але сума особистих планів продавців, особливо в нинішніх умовах, повинна на 10-30% перевищувати план продажу відділу. І тут треба запроваджувати диференційовані плани відділів продажу поліграфічних послуг. Наприклад, при запасі міцності в 30%, мінімальний план може при шести продавцях бути приблизно 70 тис. грн., відповідно, 90 тис. – це нормальний план, але має бути і якийсь план-мрія. А саме рівень продажів, досягнення якого стане подією визначною. Наприклад, 180 тис. грн. валового прибутку.
Важливе питання – стимулювання начальника відділу продажів поліграфічних послуг, який і сам продає та має бути зацікавленим, щоб виконувались як власні продажі, так і продажі відділу. Наприклад, планується платити йому 7 тис. грн. за окладу 1,5 тис. грн. та відсотку у 3 тис. грн. під час виконання особистого плану продаж. Таким чином 2,5 тис. грн. необхідно доплачувати начальнику відділу продажу від продажупідлеглих. Ця частина доплати має формуватися з урахуванням продажів відділу. Наприклад, п'ять співробітників виконали особисті плани щодо валового прибутку та принесли 75 тис. грн.. Тоді базова ставка відсотка начальника відділу становитиме 2,5 тис. грн./75 тис. грн. = 3%.
Отже, зарплата начальника відділу продажу поліграфічних послуг може розраховуватися за принципом 1500 грн. (ставка) + 20% від валового прибутку зі своїх контрактів + 3% від продажів підлеглих.
На формування зарплати менеджерів з продажу поліграфічних послуг можуть впливати знижувальні та підвищуючі коефіцієнти. Наприклад, за перевиконання плану на 150% і більше може бути запроваджено коефіцієнт 1,2%. З іншого боку, за невиконання особистого плану продажів можна запровадити знижувальні коефіцієнти. Наприклад, якщо продавець поліграфічних послуг недовиконав план продажу на 50%, до нього можна застосувати знижувальний коефіцієнт 0,6. Навряд чи в умовах кризи доцільно застосовувати такі жорсткі методики, коли при виконанні плану менш ніж на 70% співробітник отримує голу ставку. А може і навпаки варто, якщо є бажання утримати друкарню на плаву, і якщо ви готові нескінченно займатися коучингом. Такі знижувальні та підвищуючі коефіцієнти можна відобразити у наказі щодо преміювання.
Важливим є і коефіцієнт преміювання під час виконання відділом продажів поліграфічних послуг однієї з планів продажів. Скажімо, менеджер з продажу поліграфічних послуг приніс за місяць 5 тис. валового прибутку замість 15 тис., при цьому відділ виконав мінімальний план продажів (поправочний коефіцієнт за мінімального плану – 1,1, відповідно, при виконанні плану-норми – 1,2, під час виконання плану-мрії – 1,3).
Зарплата менеджера, таким чином, може розраховуватися за таким принципом: 1,5 тис.грн. (ставка) + 5 тис. Грн. (валовий прибуток) х 20% х 0,6 (знижуючий коефіцієнт) х 1,1 (підвищує коефіцієнт під час виконання відділом мінімального плану) = 2160 гривень. Подібні схеми оплати краще прописувати у трудових угодах. Значно простіше виплачувати основну частину доходу як премій, оскільки знижувати оклад і виписувати штрафи не дуже законно.
Щоб бути повністю залежними від результатів кращих продавців поліграфічних послуг, керівництву друкарні слід встановити особистий контакт із ключовими клієнтами. Особливо в умовах нестабільності, коли механізми нарахування заробітної плати можуть зазнавати постійних змін.
Прогноз збільшення доходів
За успішного збігу обставин побудова ефективного відділу продажів за стабільної ситуації в економіці може зайняти до року — для виходу на «проектну продажну потужність». Зараз ситуація дуже нестабільна, тому будувати відділи продажів нелегко, але за дотримання методики – неважливо, чи описаної в цій статті, чи десь в іншому місці почерпнутої, самостійно виробленої – цілком реально. При варіанті «від хорошого на краще» (вже були продавці, працювали стандарти продажу поліграфічних послуг, була ефективною система мотивації, є сильний керівник) нормальним може вважатися збільшення обсягів продажів відсотків на двадцять за перші три квартали роботи.
Значний приріст (30-50%) можливий за умови, якщо раніше продаж був у загоні, а якість поліграфічних послуг друкарні досить висока, є і запас міцності (тобто обладнання не завантажено повністю), є пристрасне бажання заробляти більше.
Прогнозувати зростання доходів друкарні можна за оборотом, або за валовим прибутком (тою часткою, яка насправдісправі залишається з отриманих грошей), яка зазвичай збільшується за значного – в 1,5-2 рази – зростання продажів.
Щоб порахувати реальний прибуток від оптимізації роботи відділу продажів, необхідно розрахувати розмір валового прибутку після організації нового відділу продажів або внесення коректив до роботи старого. Наприклад, спочатку валовий прибуток від продажу був 150 тис. гривень.
Експерти стверджують, що зростання продажу зазвичай починається з четвертого місяця роботи відділу. Це зростання може відбуватися нерівномірно, але у середньому відсотків на 6%. Отже, протягом першого року роботи відділу можна прогнозувати зростання 6%х9 мес.=54%. Таким чином, щомісячний валовий прибуток до кінця першого року становитиме 231 тис. грн., а продажі будуть рівномірно збільшуватися протягом восьми місяців від 0 до 54% до наявного рівня в 150 тис. гривень.