Статистика комерційної роботи

Припустимо, що Ваш відділ продажів укомплектований кадрами. На що насамперед ми маємо звернути увагу для того, щоб зрозуміти, наскільки ефективно працює відділ продажу?

Тут саме час згадати ще два ключові принципи професійного управління продажами:

9 з 10, або навіть 19 з 20 менеджерів з продажу, надані самим собі, не можуть вести продаж більш ніж на 20-30% можливої інтенсивності. Отже, інтенсивність їх роботи становить одну третину, а то й одну п'яту частину від того, що потрібно.

Більшість менеджерів із продажу самі не можуть змусити себе працювати з належною інтенсивністю. Необхідну інтенсивність роботи менеджерів із продажу можуть забезпечити лише керівники продажів.

Виходить, що причина низьких результатів у більшості менеджерів з продажу - не так у тому, що вони недостатньо кваліфіковано проводять переговори, як у тому, що вони роблять занадто мало дзвінків і зустрічей! Тому вирву продажів - скільки вони роблять перших та повторних дзвінків, перших та повторних зустрічей і який «вихлоп» йде від цих дзвінків та зустрічей - потрібно відстежувати постійно. Для цього є спеціальна звітно-контрольна форма – «Статистика комерційної роботи» або «Воронка продажу».

Проведіть експрес-аудит відділу продажів самостійно за 23 критеріями та визначте точки зростання продажів!

У цю форму кожен співробітник відділу продажів вранці кожного робочого дня заносить результати своєї комерційної роботи за попередній день – за ключовими етапами:

Скільки за попередній день було зроблено перших (холодних) дзвінків;
Скільки з них було призначено перші зустрічі;
Скільки було проведено перші зустрічі;
Скільки було зроблено повторних дзвінків;
Скільки було призначено та проведено повторних зустрічей;
Скільки було підготовлено та надіслано комерційних пропозицій;
Скільки було виставлено рахунків;
Скільки було отримано оплат.

У «Статистиці комерційної роботи» відображається відома «воронка продажів». Можна бачити, скільки виробляється первинних контактів із клієнтами, як йде відсів клієнтів з етапу на етап, і скільки оплат ми маємо у результаті. Відстежуючи ці співвідношення з досвіду комерційної роботи, можна розрахувати, скільки у середньому первинних контактів із клієнтами має здійснювати кожен із співробітників, щоб одержати необхідну кількість оплат.

Порівнюючи вирву продажів співробітників один з одним, можна бачити, на якому етапі комерційної роботи відбувається збій у того чи іншого комерсанта. І приймати рішення, які дії необхідно вжити, щоб виправити ці збої та підвищити ефективність їхньої роботи. Ключова ознака: відсів клієнтів з одного етапу на інший у цього співробітника значно вищий (у відсотковому відношенні), ніж у інших співробітників команди.

Припустимо, у цього співробітника висока активність, багато холодних дзвінків та призначених перших зустрічей. Але більшість призначених перших зустрічей не відбуваються, «злітають». Наприклад, в інших співробітників команди із десяти призначених перших зустрічей відбуваються 8-9. А у цього співробітника – не більше трьох. В чому проблема?

Якщо не зацікавити клієнта, призначити зустріч можна однаково. Тупо "продавити" призначення зустрічі, притиснути клієнта до стінки, щоб він не міг вам відмовити. Біда в тому, що клієнт у цьому випадку погоджується на зустріч формально – жодного бажання зустрічатись у нього немає. Такі зустрічі «злітають» від будь-чого,будь-якого приводу та взагалі без приводу.

Інший варіант: судячи зі статистики, співробітник робить багато зустрічей, причому основна частина зустрічей – повторні. При цьому майже немає виставлених комерційних пропозицій, немає рахунків і оплат. В чому проблема?

Очевидно, даний співробітник просто не робить клієнтам конкретних пропозицій. Тим більше – не дотискає угоди. Виходить, він не продає клієнтам, а тусується з ними. Причина цього – банальна комерційна боягузливість. Співробітник боїться щось пропонувати, тим більше боїться дотискати угоду – раптом відмовлять? Але, якщо не робити пропозицій, тусуватися з клієнтом можна вічно, толку не буде.

Що може зробити керівник продажу у цій ситуації? Можу запропонувати ефективні ліки із власного досвіду. Викликаєш співробітника разом із його робочими документами для звіту про те, що відбувається з його клієнтами. За його словами, складаєш список клієнтів, які знаходяться у нього в досить щільному опрацюванні і з якими можна провести переговори з реальними шансами на успіх. Після чого наказуєш йому за два найближчі робочі дні призначити зустрічі на «дожим» з усіма цими клієнтами - з Вашою (тобто керівника продажів) особистою участю. Самі зустрічі можуть бути призначені як найближчими днями, так і пізніше – наприклад, через тиждень. Якщо ж до ранку третього дня з кимось із клієнтів за списком не призначено зустрічі на «дожим» - ці клієнти НЕГАЙНО передаються іншим співробітникам. Так ви справою доводите, що комерційна боягузливість у вашій команді не заохочується. Якщо комерсант так боїться клієнта, що навіть не може призначити зустріч з ним для свого керівника, цей клієнт буде негайно переданий іншому комерсанту. Цьому іншому і дістанеться комерційний відсоток за цього клієнта, якщо контракт буде укладено.

Таким чином, ми можемо зрозуміти, де відбувається збій у роботі наших співробітників, і допомогти їм виправити цей збій. Проте ми знаємо, що основна причина низької ефективності роботи комерсантів - у тому, що вони втрачають ефективність якомусь етапі комерційної роботи. Вона – насамперед у тому, що вони роблять надто мало дзвінків та зустрічей. Проблема - у низькій активності комерсантів, надто малої інтенсивності комерційної роботи. Отже, однієї статистики комерційної роботи нам уже недостатньо. Нам потрібні нормативи, з якими ми порівнюватимемо цю статистику. Щоб визначити, що є гідним результатом щодо інтенсивності роботи, що - ні.

Зрозуміло, ці нормативи сильно залежатимуть від тієї схеми, за якою ми ведемо роботу з клієнтами. Візьмемо для прикладу таку, досить поширену схему комерційної роботи:

Відділ продажів працює з клієнтами, які перебувають у тому самому місті, де знаходиться офіс відділу продажів.
Активні продажі ведуться переважно на зустрічах, на виїзді до клієнтів.
Зустрічі з клієнтами проводяться у різних районах міста.
Кожна зустріч триває від півгодини до двох годин у середньому годину. За таких, досить тривалих зустрічей, можна вести «глибоке оранку» клієнтів: робити їм серйозні пропозиції на великі суми.

Що в цьому випадку є гарною лійкою продажів, що - прийнятною?

Хороша статистика:

Три або більше зустрічей з клієнтами на день, що проводяться в різних районах міста, тривалістю кожна близько години, ми вважаємо хорошою статистикою комерційної роботи. Виникає питання: якщо кожна зустріч займає близько години плюс дорога до клієнта ще близько години і повернення від нього - стільки ж, як можнавстигнути зробити три такі зустрічі за один робочий день? Особливо з огляду на те, що ще потрібно і в офісі побувати, і робити дзвінки, і документи готувати? Наприклад, все встигнути можна так: з 9:00 ранку до 9:15, максимум до 9:30 – ранкова оперативка. Вона проводиться в офісі, бути присутньою на ній обов'язково. Далі до 11:00 плануємо час на офісні справи. Зробити дзвінки – призначити зустрічі на наступні дні, підтвердити сьогоднішні зустрічі, проконтролювати платежі. Виставити рахунки клієнтам факсом. Підготувати та надіслати клієнтам комерційні пропозиції та договори. Розрулити поточні питання з бухгалтерією, виробництвом та службою доставки. Усе найважливіше та невідкладне намагаємося встигнути зробити до 11:00. Що не встигли сьогодні – відкладається на наступні дні. Об 11:00 виїжджаємо на зустріч до першого клієнта – година плюс-мінус дорога, година плюс-мінус зустріч. Від першого клієнта – до другого: година плюс-мінус дорога, година плюс-мінус зустріч. Від другого до третього: година плюс-мінус дорога, година плюс-мінус зустріч. Якщо до цього часу робочий день уже добіг кінця, сьогодні в офіс повертатися не обов'язково. Це можна зробити завтра з ранку. Нагадую: робоче місце менеджера з продажу – у полі, на території клієнта! А відділ продажу - не більше ніж база для операцій.
Дві зустрічі на день плюс 10-15 дзвінків із виходом на ключові особи також вважаються гарною статистикою комерційної роботи. У такому режимі можна стабільно працювати місяцями та роками, не надто перенапружуючись і, проте, проводячи 10 зустрічей із клієнтами щотижня. Єдина хитрість: ЩОБ ПРОВОДИТИ У СЕРЕДНЬОМУ ДВІ ЗУСТРІЧІ В ДЕНЬ, ТРЕБА ПРИЗНАЧАТИ В СЕРЕДНЬОМУ ТРИ ЗУСТРІЧІ В ДЕНЬ!
Якщо в день робиться тільки одна зустріч із клієнтом, але плюс до цього робиться 30 або більше дзвінків із виходом на ключовіосіб, це також вважається гарною статистикою комерційної роботи.
Зрештою, якщо у цей день зустрічей із клієнтами немає – хорошою статистикою вважається 50 і більше дзвінків із виходом на ключових осіб.

Відзначу кілька важливих моментів, які слід знати про «холодні» дзвінки. Основна мета «холодного» дзвінка – призначити зустріч із ключовою особою компанії-Замовника. Існують також важливі допоміжні цілі, про які ми говорили вище. А оптимальна тривалість «холодного» дзвінка з моменту виходу на ключову особу до призначення зустрічі та завершення розмови – ДВІ ХВИЛИНИ. Максимально допустима – 5 хвилин. Починаючи з 6-ї хвилини розмови з ключовою особою, ймовірність призначення зустрічі починає різко знижуватися. Що довше йде розмова, то менше шансів призначити зустріч. У кращому випадку вдасться домовитися про відправлення ваших матеріалів та пропозицій факсом або електронною поштою з наступним повторним дзвінком.

Ефективно робити «холодні» дзвінки можна лише за гарною, ДОКУМЕНТУВАНОЮ (тобто відбитою на папері) «Технології першого дзвінка». Причому у вас має бути не тільки ця технологія у паперовому вигляді, а й ваші співробітники мають бути навчені правильної роботи з цієї технології. Зазвичай таке навчання проводиться у процесі адаптації новачків та на внутрішньокорпоративних тренінгах. Якщо Ви не забезпечили всього цього і Ваші співробітники роблять «холодні» дзвінки хто будь що — ефективність їх роботи на етапі «холодних» дзвінків ЗНИЖУЄТЬСЯ КІЛЬКА РАЗІВ.

Отже, ми обговорили, що є ХОРОШОЮ вирвою продажів. Яку ж статистику комерційної роботи можна вважати прийнятною?

Прийнятна вирва продажів:

Дві зустрічі на день ми вважаємо прийнятною статистикою комерційної роботи, навіть якщо цього дня не зроблено великої кількості дзвінків клієнтам. Якщо за день відбулося дві зустрічі з клієнтами – значить, день минув недаремно!
Одна зустріч плюс 15 або більше дзвінків клієнтам з виходом на ключових осіб за день вважається прийнятною статистикою комерційної роботи.
Зрештою, якщо зустрічей не було, але за день було зроблено 25 або більше дзвінків із виходом на ключових осіб, це також вважається прийнятною статистикою комерційної роботи.

Але що для нас важливіше – дзвінки чи зустрічі? Звісно, зустрічі! Тому вводимо додатковий параметр для оцінки ефективності комерційної роботи – кількість зустрічей на тиждень:

Від 8 до 10 зустрічей на тиждень (для Москви від 6 до 10) ми вважаємо гарною статистикою комерційної роботи.
Від 11 до 15 зустрічей на тиждень ми вважаємо чудовою статистикою комерційної роботи.

Нагадую, що ця статистика діє для такого стилю комерційної роботи, коли кожна зустріч триває в середньому, а клієнти знаходяться в різних районах міста. Для порівняння: торгові представники ведуть продаж роздрібним клієнтам. Роздрібні точки, які вони повинні відвідати за день, вишиковуються в денний маршрут торгового представника за географічним принципом: одна точка за іншою шляхом проходження машини. Таким чином, працюючи за заздалегідь підготовленими маршрутами та проводячи в кожній роздрібній точці більш короткі зустрічі тривалістю до 15-20 хвилин – торговий представник відвідує за день від 12 до 25 пікселів. НА ОДНОМУ ЩОДЕННОМУ МАРШРУТІ. Отже, коли Ваші комерсанти скаржаться, що 10 та 15 зустрічей на тиждень на виїзді до клієнтів провести неможливо, нагадайте їм: торгові представникироблять таку кількість зустрічей КОЖНОГО ДНЯ.

Зрозуміло, у статистиці враховуються як перші дзвінки, і повторні, як перші зустрічі, і повторні. Ми ж з вами розуміємо, що більшість серйозних контрактів не укладаються за одну зустріч і вимагають багатоетапних переговорів!

Викладені вище вимоги щодо статистики комерційної роботи зведені до наступної таблиці: