Стратегія звуження бізнесу - дезінтеграція та аутсорсинг - Економіка БДЕУ - Блог
Однопрофільні компанії, відмовившись від інтеграції, концентрують свою діяльність на дуже вузьких відрізках ланцюжка цінності, а інші види діяльності передають незалежним зовнішнім постачальникам, іншими словами, передають функції в аутсорсинг. Тут дуже важливо вирішити, які ланки ланцюжка цінності залишити всередині компанії, а які передати контрагентам.
Дезінтеграція та аутсорсинг припускають відмову від самостійного виконання низки функцій за рахунок передачі їх постачальникам товарів та послуг та іншим партнерам. Передача в аутсорсинг частини функцій компанії стратегічно доцільна, якщо:
незалежні партнери виконають їх краще та дешевше. Багато виробників комп'ютерів, наприклад, відмовилися від кінцевого складання, передавши цю роботу контрагентам, що дало їм значну економію на закупівлі комплектуючих та організації складального процесу. Cisco передала майже все виробництво та складання маршрутизаторів та комутаційного обладнання компанії-партнеру, яка володіє 37 заводами, що координуються через Internet; цей вид діяльності не є конкурентно значущим та його передача в аутсорсингне загрожує ключовій компетенції, можливостям та ноу-хау компанії. Широко поширена передача в аутсорсинг обслуговування обладнання, обробки даних, ведення бухгалтерського обліку та низки допоміжних адміністративних функцій компаніям, що спеціалізуються на цій діяльності; це знижує ризик, пов'язаний із змінами технології та/або купівельних переваг; це підвищує організаційну гнучкість та оперативність прийняття рішень, скорочує час розробки та виведення ринку нових товарів, знижує витрати на координацію; це дозволяє компанії зосередитись на основному бізнесі.
Можна освоїти або зберегти за собою ключові види діяльності і при цьому уникнути недоліків вертикальної інтеграції, якщо вибрати стратегію довгострокових партнерських угод з ключовими постачальниками і отримати таким чином доступ до їх компетенцій. Раніше багато компаній намагалися не працювати з постачальниками надто тісно і укладали з ними переважно короткострокові контракти. Хоча при цьому компанії працювали з постачальниками досить довго, останні побоювалися, що співпраця будь-якої миті може припинитися; Зазвичай під час укладання договору визначальним чинником була вартість, і компанії намагалися отримати найвигідніші умови постачання обмінюючись на довгострокове співробітництво. Загроза перейти до іншого постачальника була серйозною зброєю, і щоб вона діяла сильніше, компанії замість довгострокових контрактів практикували укладання короткострокових із численними постачальниками, створюючи серед останніх запеклу конкуренцію. Сьогодні спостерігається майже повсюдна відмова від цієї стратегії на користь довгострокових спілок та партнерських угод із нечисленними високоефективними постачальниками. На зміну короткостроковим контрактам, які укладаються виключно через вигідність ціни, приходять тривалі партнерські взаємини.
Dell Computer, завдяки партнерству з постачальниками та організації поставок точно в строк, містить запас деталей лише на сім днів, відмовилася від утримання складських приміщень та пропонує комп'ютери з новими комплектуючими вже через тиждень після початку постачання останніх. Cisco організувала настільки тісну взаємодію зі своїми постачальниками, що вони відвантажують апаратуру Cisco безпосередньо споживачам Cisco без будь-якої участі працівників Cisco. Компанії це обходиться щорічно на 500-800 млн. дол. дешевше, ніжпридбання своїх підприємств [27 с.104]. Hewlett-Packard, IBM та інші компанії продали частину заводів, що їм належали, постачальникам і уклали контракти на закупівлю продукції цих заводів. Starbucks купує каву в зернах у незалежних постачальників і вважає, що це вигідніше, ніж інтегруватися «назад» [15 c.167].
Передача зовнішнім партнерам функцій однієї чи кількох ланок ланцюжка цінності має низку стратегічних переваг [45 с.9–21]:
дозволяє отримати комплектуючі або послуги вище за якість та/або дешевше; покращує інноваційні можливості компанії за рахунок взаємодії та партнерства з постачальниками світового рівня, які мають великий інтелектуальний потенціал та багатий інноваційний досвід; забезпечує більшу гнучкість компанії у разі раптової зміни ринкової ситуації або споживчих переваг: простіше та дешевше знайти нових постачальників з необхідними можливостями та ресурсами, ніж перебудовувати внутрішню діяльність компанії, ліквідуючи одні потужності та ресурси та створюючи нові; прискорює придбання ресурсів та навичок; дозволяє зосередитись на тих операціях, які ефективно виконуються силами компанії, та тих, які стратегічно доцільно зберегти під її контролем.
У той же час компанія ризикує вивести за свої межі багато видів діяльності і позбутися частини власних ресурсів і можливостей. У разі компанія втратить види діяльності, які протягом багато часу забезпечували їй успіх над ринком. Cisco, наприклад, контролює і захищає свій унікальний виробничий досвід, розробляючи нові методи виробництва, які зобов'язані застосовувати підрядники, що працюють з нею. Таким чином, Cisco, з одного боку, постійно вдосконалює виробництво, а з іншого - зберігає всекрет вихідні коди та дизайн своєї продукції. Крім того, Cisco за допомогою Internet цілодобово відстежує виробничі операції своїх підрядників, де б вони не знаходилися, і негайно вживає заходів у разі виникнення проблем.
Наступальні стратегії збереження конкурентного переваги. Оборонні стратегії захисту конкурентної переваги