Створення «мотиваційного поля» з чого розпочати
Серед обов'язків сучасного керівника немає складнішої, ніж мотивація співробітників до досягнення запланованих результатів. Чому так складно? Найчастіше проблема полягає не в тому, що менеджери не приділяють мотивації достатньо часу, а в тому, як вони підходять до цього питання.
У сучасній діловій літературі можна знайти багато інструментів, які дають змогу боротися зі слідствами — демотивацією співробітника, вже готового «написати заяву». А працювати слід із причинами, я б навіть сказав із першопричинами: у компанії потрібно створити і підтримувати сильне «мотиваційне поле», яке, подібно до магнітного, буде утримувати старих і залучати нових співробітників. Для цього необхідно дотримуватися принципів послідовності, спрямованості та справедливості (за ту саму роботу люди отримують однакову винагороду).
Послідовне задоволення потреб
Дослідження проблем мотивації я почав кілька років тому, після того, як один із моїх друзів поділився своїми відчуттями від «мотивуючої» бесіди з керівником. Їхній діалог був дуже типовим: співробітник Іванов прийшов до свого керівника Петрова з проханням підвищити зарплату, при цьому він навів досить вагомі аргументи та підтвердив їх фактами. Керівник у відповідь почав розповідати про те, що гроші — це не головне в житті, працювати треба заради драйву, куражу і т.д. Далі пан Петров з гордістю навів приклад себе: він, мовляв, минулого тижня відмовився від пропозиції, де обіцяли зарплату втричі більшу, ніж він отримує зараз. Уважно вислухавши керівника, Іванов знову озвучив свою позицію, навів нові аргументи на захист своїх вимог і…знову почув у відповідь про кураж і драйв на робочому місці!
Подібні історії я чую рік у рік. Найчастіше керівник викликає співробітника на розмову, що мотивує, коли вже пізно — людина «перегоріла». Такий менеджер діє ситуативно, не підозрюючи у тому, що мотивація — це безперервний процес , а чи не разовий захід.
Що ж має знати керівник, щоб запобігти діалогу «сліпого з глухим»? Розвиток неефективного сценарію взаємодії починається з певного вчинку конкретної людини, причому кожна — і співробітник, і керівник — має свої цілі та мотиви. Підвищуючи компетентність менеджерів у галузі мотивації підлеглих, HR-фахівці допоможуть не лише покращити робочий клімат, а й підвищити результативність своєї компанії.
Щоб розробити стратегію діяльності, потрібно спочатку зрозуміти природу самого явища «мотивація», з'ясувати, що рухає людиною. Мотивацію вивчають і в рамках менеджменту, і в рамках академічної психології (є понад 15 різних теорій та їх модифікацій), причому кожен із підходів розглядає лише один її аспект. Найвідоміші серед них — теорія «ієрархії потреб» А. Маслоу та теорія Мак-Грегора (Х та Y).
Наприклад, якщо подивитися на наведену вище ситуацію з погляду «піраміди потреб» А. Маслоу (рис. 1), очевидно, що керівник намагався вплинути на підлеглого на тому рівні потреб, який на даний момент часу для цього співробітника не був актуальним. Керівник пропонував визнання (IV рівень) людині, яка не була впевнена: а) у тому, що забезпечить себе та свою сім'ю всім необхідним для життя (I рівень) та б) у своїй безпеці (II рівень).
Мал. 1. «Піраміда потреб» А. Маслоу
Мотиваційне поле компанії багатошарове (рис. 2). Будь-яка організація повинна прагнути якомога тісніше «прив'язати» до себе співробітника, сприяти, щоб людина ототожнювала з компанією свої успіхи і навіть саму себе. Найбільш сильна мотивація - та, яка пов'язана з особистими цінностями співробітників (IV та V рівні). Але потреби цих рівнів стають мотиваторами тоді, коли задоволені потреби нижчих базових рівнів. Помилка керівника Петрова у цьому, що він почув підлеглого, не зрозумів, якого рівня ставляться його реальні проблеми. Однак якщо менеджери впливають на працівників, ґрунтуючись лише на потребах та мотивах, що відносяться до I та II полів, вони ризикують незабаром втратити людей. Така мотивація короткострокова, її основі не можна побудувати тривале співробітництво. З цієї компанії людей легко зможуть переманити конкуренти.
Мал. 2. Мотиваційне поле компанії
Індивідуальні «профілі потреб» співробітників дуже різняться, крім того, це динамічні освіти: коли задоволені потреби одного рівня, у людини актуалізуються потреби наступного. Отже, у нього змінюються провідні мотиви, і ефективно впливати на нього без урахування цих змін не можна. Тому важливо, щоб компанія створювала різнорівневі «мотиваційні обручки». Таке поле дасть можливість кожному співробітнику як задовольнити актуальні йому нині потреби, а й отримати перспективу у розвиток.
«Структурувати» своє мотиваційне поле компанія повинна дотримуватися певної послідовності: від нижчих рівнів — до вищих. Чим більше у своїй створено «мотиваційних кілець», тим сильнішим буде «мотиваційне полі» компанії; відповідно найкращимироботодавцями стануть ті організації, які зможуть створити для своїх співробітників усі п'ять рівнів.
Вектори «задоволеність – незадоволеність»
Що ж робити в компанії, де всі рівні мотиваційного поля створені, але пов'язані з низькою мотивацією до проблеми (плинність кадрів, «раптовий» догляд ключових фахівців, небажання співробітників брати на себе додаткову відповідальність тощо), залишаються?
Ми знаємо, що одиничний випадок – це просто подія; два - привід зосередити увагу на проблемі; три – це вже закономірність. Розгляд стійких патернів дає ключі до системи. Проаналізувавши безліч щоденних ситуацій, у яких керівник мотивує своїх підлеглих (чи намагається це робити, як і «діалозі глухого зі сліпим»), вдалося виявити основні закономірності.
Як правило, співробітник скаржиться, що не одержав від керівника вирішення своєї проблеми. Незважаючи на те, що менеджер пропонує безліч варіантів рішень, це не те, за чим прийшов підлеглий. В результаті керівник упевнений, що «ось поговорили, і тепер Іванов працюватиме добре». Думки співробітника течуть зовсім в іншому руслі: «Ну, ось, йшов за одним, а отримав інше. Навіщо мені це треба?"
Фактично керівник: а) не вирішив проблему, з якою до нього прийшла людина, і б) створив для неї якусь нову проблему. Результати діяльності співробітника в результаті погіршуються, що викликає подразнення начальства: «Як же так? Ми до нього з усією душею, а він...»
Типовість цих ситуацій підтверджує наявність двох груп факторів мотивації - «мотиваторів», відповідальних за задоволеність співробітника та «гігієнічних», пов'язаних із незадоволеністю (рис. 3). Цілеспрямований вплив на другу групу факторів може знизитинезадоволеність людини, та її задоволеність роботою від цього не підвищиться. Це означає, що робота менеджерів із мотивації персоналу має йти одночасно у двох напрямках.
Мал. 3. Групи факторів мотивації
Можна помітити зв'язок між двома групами факторів Герцберга та «пірамідою Маслоу» (рис. 4). «Гігієнічні» фактори відповідають рівням фізіологічних потреб та потреб у безпеці, а «мотиватори» — потреб вищих рівнів «піраміди».
Мал. 4. Взаємозв'язок теорії Маслоу та теорії «двох факторів»
Вибудовувати систему мотивації співробітників необхідно у певній послідовності, за «сходинками». Якщо для людини в даний момент життя актуальні потреби II рівня, впливати на нього, спираючись на мотиви, пов'язані із задоволенням потреб IV рівня, - марно. Це означає говорити з ним різними мовами.
Повертаючись до умовного діалогу Іванова і Петрова, можна порадити керівнику спочатку знизити незадоволеність співробітника. Для цього він повинен зосередити увагу на гігієнічних факторах — допомогти людині заробити більше: за рахунок переведення на інше місце роботи, додаткового навчання чи можливості додаткового заробітку. Тільки після цього можна ставити завдання підвищити задоволеність: запропонувати цікавіші професійні завдання, кар'єрне зростання чи освоєння нової професії.
Хочу ще раз наголосити: «мотиваційне поле» компанії є багаторівневим, тому необхідно створити всі «кільця мотивації» — від І до V рівня. Тільки тоді кожен із співробітників отримає у компанії те, що потрібно саме йому.
Рівна оплата за ту саму роботу
Вище ми говорили про мотиваціюокремих працівників. У своїй книзі «Демократичне підприємство» професор Лондонської школи бізнесу Лінда Греттон (Lynda Gratton) сформулювала шість принципів демократичної організації, зокрема наступний: свобода одних індивідів існує не за рахунок свободи інших. Тобто розробляти систему мотивації необхідно з урахуванням як окремих працівників, і колективу загалом. Це важливо, але як це зробити?
Ми постійно порівнюємо себе з іншими людьми: зусилля, заробіток, статус, перспективи і т.д. Американський дослідник Джон Стейсі Адамс (John Stacy Adams) вивчав принципи винагороди за працю. За результатами досліджень, у компанії General Electric він сформулював «теорію рівності (справедливості)». Відповідно до припущень Адамса, оцінка справедливості співвідношення «винагорода/зусилля» визначається за такою формулою:
Знання того, що роблять колеги, і як їх за це винагороджують, дуже впливає на мотивацію людини до праці. Якщо порівняння явно не на його користь, виникає напруга, спричинена допущеною несправедливістю, виконана робота не приносить жодної задоволеності. В результаті людина витрачає значно менше зусиль, починає працювати менш продуктивно.
Для досягнення необхідного «балансу справедливості» в компанії слід побудувати струнку та прозору систему встановлення цілей та систему оплати праці (наприклад, на політику системи грейдів). В організаціях, де принципи постановки цілей та винагороди непрозорі та заплутані, розміри зарплат визначаються вольовим рішенням роботодавця, який не бачить різниці між обладнанням та працівниками, неможливо забезпечити довгострокову мотивацію навіть на перших двох рівнях «мотиваційного поля».
Якщо в компанії збудовано систему постановки цілей і введеносистема грейдування, то співробітники не виникнуть питання: «А чому Іванов отримує більше?» У такій організації опису посад та індивідуальні цілі відкриті, з цими документами може ознайомитись кожен член колективу. Усі посади віднесено до певного грейду, кожному з яких відповідає своя «вилка» заробітної плати. Тому будь-якої миті керівники того чи іншого рівня зможуть відповісти підлеглим: «Іванов отримує більше, тому що він виконує більш відповідальну роботу, його посада відповідає грейду з таким рівнем зарплати». Будь-який співробітник у такій компанії знає, яким чином він може перейти в інший грейд, а отже, і підвищити рівень своєї зарплати. Тому всі зусилля персонал спрямовуватиме на роботу, а не на «обговорення» трудового вкладу та заробітків колег. Сама організація діяльності в такій компанії дозволяє досягти справедливості, що, своєю чергою, позитивно позначається на мотивації співробітників.
Отже створення сильного «мотиваційного поля» є першорядним завданням менеджерів. Кожен керівник, незалежно від рівня його повноважень, має пам'ятати про таке:
Необхідно прагнути «прив'язати» всіх своїх підлеглих до компанії, навіщо слід розробити систему мотивації, куди входять усі п'ять рівнів «мотиваційного поля».
Потрібно працювати з факторами, що впливають і на задоволеність, і на рівень незадоволеності роботою. При цьому бажано спочатку знизити незадоволеність, і лише потім (та іншими методами!) прагнути підвищувати задоволеність співробітників.
Тільки дотримуючись вказаних принципів за підтримки керівників усіх рівнів управління, можна закласти фундаментальні основи для створення сильного «мотиваційного поля», яке,як магніт, притягувати до компанії (і утримувати) найкращих працівників.
Статтю надано нашому порталу редакцією журналу «Менеджер з персоналу»