Сутність та методи прийняття управлінських рішень

ВСТУП 3 1. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ 6 2. ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ 11 3. МЕХАНІЗМ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ 16 ВИСНОВОК 20

Особливе місце в теорії управління та соціології організації займає проблема керівництва. Традиційно під керівництвом прийнято розуміти відносини, що виникають в організації у процесі та з приводу управління. Основний принцип управління – єдиноначальність. Суть його в тому, що влада, право рішення, відповідальність та можливості контролювати процеси та відносини в організації надаються лише одній посадовій особі. Відповідно керівник-особа персоніфікує відповідальність, владу та право контролю. Відносини єдиноначальності багато в чому формують ієрархічну піраміду організації. Оскільки вся влада і відповідальність за функції контролю над відносинами закріплені за однією особою (керівником), а він фізично не в змозі здійснювати її в повному обсязі, керівник змушений делегувати частину своїх повноважень підлеглим. Саме це формує вертикальні (лінійні) ієрархічні структури. Спеціалізація управлінських функцій та форми їхньої координації породжують жорсткий малюнок функціональної структури сучасної організації. У створеної в такий спосіб управлінської ієрархії кожен працівник має свого керівника і всі, крім рядових виконавців, мають підлеглих. Звідси випливає специфіка двоїстої формальної позиції будь-якого керівника, яка накладає суттєвий відбиток на образ його поведінки. 5. Говорячи про проблеми організації, неможливо залишити без уваги таку важливу проблему, як прийняття управлінських рішень. Вона займає одне із центральних місцьу соціології організації. Вважаючи організацію інструментом управління, багато соціологів і фахівців з теорії управління, починаючи з М. Вебера, прямо пов'язують її діяльність у першу чергу з підготовкою та реалізацією управлінських рішень. Ефективність управління багато в чому зумовлена якістю таких рішень. Інтерес соціологів до цієї проблеми обумовлений тим, що у рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що у процесі праці та управління організацією. Через них переломлюються цілі, інтереси, зв'язки та норми. Характеризуючи повний цикл управлінської діяльності, що складається з цілепокладання, планування, організації, координації, контролю та коригування цілей, легко помітити, що він в кінцевому рахунку представлений у вигляді двох елементів управління: підготовки та здійснення управлінських рішень. Саме тому рішення - центральний елемент управління та организации. У соціологічної літературі існують різноманітні погляду те що, які рішення, прийняті людиною у створенні, вважати управлінськими. Деякі спеціалісти відносять до таких, наприклад, рішення про надходження людини на роботу, рішення про звільнення з неї тощо. виправданою представляється точка зору, згідно з якою до управлінських слід відносити лише ті рішення, які зачіпають відносини в організації. за наслідки контрольованих чи реалізованих рішень. Кордони компетенції, у межах якої він приймає рішення, чітко окреслені у вимогах формальної структури. Однак кількість осіб, які залучаються до підготовки рішення, значно більша за кількість осіб, наділенихвладою. Підготовка управлінських рішень у сучасних організаціях нерідко відокремлена від функції їх прийняття та передбачає роботу цілого колективу фахівців. У "класичної" теорії управління вона, як правило, є функцією штабних служб. Процес здійснення рішення пов'язаний з реалізацією спеціального плану, який є сукупністю заходів, спрямованих на досягнення цілей і термінів їх реалізації. Розробка такого плану – прерогатива відповідних служб в апараті управління. Однак сьогодні до його розробки залучаються ті, хто його реалізовуватиме, тобто безпосередні виконавці.

1. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

2. ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

У процесі управління менеджерам доводиться приймати велику кількість управлінських рішень на стадіях планування, організовування, мотивування, контролю та координації. Так, складання плану на майбутній плановий період пов'язане з прийняттям таких рішень, як цілі діяльності, необхідні ресурси, способи досягнення поставлених завдань. p align="justify"> Процес організовування неминуче викликає необхідність прийняття рішення з питань про структуру виробництва та управління, про організацію виробничого процесу, допоміжних служб та обслуговуючого виробництва про організацію праці робітників і фахівців. Процес контролю пов'язаний з прийняттям рішення про те, що, як і коли контролювати, які види та форми контролю використовувати, як проводити аналіз отриманої інформації та яким чином коригувати процеси відповідно до даних контролю. Управлінські рішення завжди пов'язані з необхідністю впливів на об'єкт управління з метою приведення його в бажаний стан і, оскільки це вимагає витрат часу, можна зповною підставою говорити про процес ухвалення рішень. Початковий імпульс процесу прийняття рішень задає інформація про стан контрольованих параметрів керованого об'єкта, а вплив здійснюється після вироблення та ухвалення відповідного рішення, яке у вигляді тієї чи іншої інформації (команда, наказ, розпорядження, план тощо) подається на "вхід" керованого об'єкта. Таким чином, процес прийняття управлінських рішень носить циклічний характер, починається з виявлення невідповідності параметрів плановим завданням або нормативам і закінчується прийняттям та реалізацією рішень, які мають цю не відповідність ліквідувати. Тому основним елементом кожного процесу прийняття рішень є проблема, під якою розуміється невідповідність фактичного стану керованого об'єкта (наприклад, виробництво) бажаного чи заданого, тобто. цілі чи результату діяльності. Вироблення плану дії щодо усунення проблеми становить сутність процесу прийняття рішень. Детальна структуризація процесу прийняття управлінських рішень представлена на схемі.

Схема процесу ухвалення управлінських рішень

1. Постановка проблеми

2. Формування рішень

3.Вибір та реалізація вирішення проблеми

3. МЕХАНІЗМ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Технологія менеджменту має такі складові: - загальне керівництво прийняття рішення; - правила прийняття рішень; - плани у прийнятті рішенні; - прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії. - цільові групи та їх роль у прийнятті рішень (групова взаємодія на рівних рівнях); - матричний тип взаємодії. Перші три складові забезпечують вертикальний взаємозв'язок між рівнями управління,останні три - горизонтальний зв'язок у координації прийнятих рішень. Фірма може використовувати, як простий, так і складний механізм взаємодії в менеджменті, що залежить від складності прийнятих рішень і можливостей їх реалізації. прийняття рішень перебуває у руках одного лінійного (загального) керівника, який підпорядкований своєю чергою вищому керівнику. Тут створюється ієрархія у прийнятті рішення з лінійних посад. Кожен керівник, вирішує свої проблеми, зі своїм безпосереднім керівником, а чи не з вищим, минаючи свого безпосередньо керівника. Правило прийняття рішень, чи нормативи, зазвичай розробляються і видаються самими фірмами. Вони формулюються дії, необхідні реалізації прийнятих рішень за певних умов. Ці правила мають на меті здійснення координації між різними підрозділами і поділяються на оперативні, стратегічні, організаційні. Оперативні правила зазвичай формулюються в середній управлінській ланці у вигляді різних інструкцій. Стратегічні правила, або ділова політика, включають такі види рішень, як визначення типу виробів і послуг, виду замовників, організації збутової мережі, способів встановлення цін, умов і гарантій при продажу виробів фірми та ін. Стратегічні правила зазвичай формулюються на вищому рівні управління за участю середньої ланки управління і не мають тимчасових обмежень. Організаційні правила ґрунтуються на місцевому чи державному законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети та характеру діяльності фірми, її відносин з державними установами, правової форми та статуту фірми. Ці правила встановлюють власників фірми, їх права тавідповідальність, а як і розмір дивідендів, оплату вищих керівників і преміальні виплати, схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, у яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими засобами фірми. Плани є засобом координації діяльності різних підрозділів при ухваленні управлінських рішень. У планах визначаються наявні ресурси, необхідні досягнення намічених цілей у межах конкретного періоду. Плани охоплюють діяльність виробничих відділень, тому ухвалення управлінських рішень здійснюється у межах своїх планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони є більш гнучкими і їх легше пристосувати до умов, що змінилися. до виконання. Результати виконання плану періодично оцінюють керівник виробничого відділення. За підсумками оцінки приймаються рішення щодо необхідності внесення коректив до планових показників або застосування конкретних заходів. Про будь-які суттєві відхилення від плану керівництво виробничого відділення зобов'язане інформувати вище керівництво фірми, яке може прийняти власне рішення, обов'язкове для виконання. Прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії здійснюється без узгодження зі своїми загальними керівниками. Тут реалізується горизонтальний спосіб координації у прийнятті рішень у рамках затверджених правил і планов. Для цілей координації досить часто виділяються спеціальні особи в виробничій відділеннях, що знаходяться на одному рівні управлінської структури. Удеяких фірмах функції координатора виконує керівник проекту, що відповідає за здійснення конкретного комплексу робіт і повчає повноваження прийняття відповідних рішень. Досить часто у виробничих відділеннях як координатори прийняття рішень призначаються керівники, відповідальні випуск конкретного вироби. Найчастіше це стосується розробки нових виробів та розробки та випуску виробів частини та компоненти яких виготовляються у різних виробничих відділеннях. У таких випадках координатор виконує функції керівника, що відповідає за випуск кінцевого продукту і має право приймати рішення з питань технології, організації виробництва та збуту. має адміністративну владу, яку отримують лінійні керівники. Цільові групи діють на основі групової взаємодії та приймають рішення, що стосуються конкретних питань спільної діяльності для досягнення встановлених цілей. Цільові групи можуть створюватися на тимчасовій або постійній основі та мати у своєму складі представників різних функціональних підрозділів та спеціалізованих виробничих відділень. На чолі групи, створюваної іноді у вигляді комітету чи комісії призначається керівник (голова), який наділяється правом приймати рішення без погодження з вищим керівництвом фірми чи загальним керівником. Разом з тим члени групи продовжують перебувати в підпорядкуванні у свого керівника.підрозділів. Виникає мережна структура, що дозволяє приймати рішення в умовах, що все більш ускладнюються, що стосуються все більш складних проблем.

ВИСНОВОК Великого значення набула теоретично організацій проблема раціональності прийнятих рішень. Якщо перші теоретики соціології управління розглядали підготовку рішення як цілком раціональний процес, то починаючи з середини 50-х років. поширення отримав підхід, за яким цей процес вважається обмежено раціональним, бо зумовлений соціокультурними та людськими факторами. Все частіше при підготовці рішень відзначається роль інтуїції керівника. Серйозною проблемою, пов'язаною з ефективністю організації, є також проблема виконання прийнятих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своїх цілей через невисоку виконавську культуру. У нашій та зарубіжних країнах соціологи, що належать до різних шкіл, пильну увагу приділяють удосконаленню виконавчої дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню "фірмового патріотизму", стимулюванню самоврядування.