Управління емоційним станом співробітників

Які психологічні причини виникнення занепокоєння? Яким є вплив цього емоційного стану на працездатність співробітника? Сьогодні ейчари особливо часто звертаються до подібних тем.

Експерти з різних країн ще не визначилися, чи можна порівняти сьогоднішню світову економічну кризу з рецесіями ХХ століття 1929, 1973 чи 1984 років, чи нинішній спад не має аналогів в історії. Однак співробітникам вітчизняних компаній від цієї академічної суперечки не легше. Внаслідок кредитної кризи, девальвації національної валюти та зростання темпів інфляції, криза, що почалася як банківська, досить швидко проникла у всі сфери економіки України. І керівники, і рядові працівники вже відчули загрозу не лише розвитку, а й стабільності, самому існуванню компаній. За прогнозами економістів, перша половина 2010 року будуть дуже важкими для бізнесу.

В даний час багато компаній у пошуках виходу зі складної економічної ситуації розробляють антикризові програми. Найчастіше ці програми включають такі управлінські рішення:

зниження операційних витрат;
скорочення нерентабельних сервісних та виробничих підрозділів;
зміна методів керування;
зміна організаційної структури (скорочення зайвих ланок);
закриття довгострокових проектів;
скорочення штату;
зниження зарплат;
випуск нових видів продукції.

У кризовий період відмова від неефективних процесів, зменшення витрат (у тому числі й за рахунок скорочення чисельності персоналу), можливо, допоможуть врятувати організацію, але відродитися компанія зможе лише в тому випадку, якщо робота з людьми буде проводитись постійно. У важкі часи основнізавдання ейчара - зберегти команду, "докризовий" рівень лояльності співробітників до компанії та гарну репутацію роботодавця.

За статистикою, у нашій країні кожен п'ятий уже залишився без роботи; все частіше люди питають себе: «Що буде зі мною, з моєю сім'єю в майбутньому?» Занепокоєння — емоційний стан, його психологічні причини зрозумілі: це породжений ситуацією страх перед невідомістю та невизначеністю, стурбованість майбутнім, страх неуспіху, страх за свій добробут. Сильний стрес, зазвичай, супроводжується негативними емоційними переживаннями, напруженістю, заклопотаністю; людина відчуває почуття безпорадності чи, навпаки, агресії.

Через війну пригнічення чи активізації нервової системи ефективність діяльності може істотно знизитися чи підвищитися. Люди по-різному реагують на сильний стрес, вони можуть:

підвищити активність за рахунок концентрації енергії та мобілізації всіх резервів організму;
відмовитися від будь-якої активності.

Охоплені надто сильним занепокоєнням про свою долю люди не здатні ефективно працювати і долати труднощі, а отже, і «рятувати» бізнес. Ось чому одним із перших пунктів в антикризовій програмі менеджера мають стояти заходи щодо подолання занепокоєння співробітників, їхньої невпевненості у перспективах компанії. Якщо при розробці цієї програми керівництво робить ставку на зростання продуктивності праці (насамперед за рахунок підвищення прихильності співробітників), але при цьому не враховує, наскільки високий рівень стресу вони зазнають, програма приречена на провал. Ефективно працювати люди просто не зможуть — насамперед через страх втратити роботу.

Чи можна керувати емоційним станом працівників? І якщо так, то вяких межах? Зменшити зайву занепокоєння щодо майбутнього компанії та зміцнити взаємну довіру допоможе прозорість у відносинах між керівниками та підлеглими:

своєчасне інформування про можливі фінансові чи інші труднощі компанії в період кризи;
конструктивне обговорення способів вирішення проблем, що виникають;
інформування про конкретні плани щодо впровадження змін.

Інформаційний вакуум породжує чутки, що лякають людей. Нерідко саме плітки («версії») викликають у них стан тривоги, що змінюється апатією. Співробітники можуть запанікувати буквально «на порожньому місці» — через загальну невизначеність ситуації, навіть якщо їхня компанія наслідків кризи не відчуває. Вивести їх із цього стану можна за допомогою правильно організованої комунікації, під час кризи це одне з головних завдань ейчарів та менеджерів.

Щоб не виникало таких проблем, канали взаємного зворотного зв'язку між керівниками та їх підлеглими мають справно працювати. Регулярно (щомісяця чи щоквартально) повідомляючи людям про реальне становище та перспективи розвитку бізнесу, керівники зможуть зняти більшу частину психологічних проблем, пов'язаних із невизначеністю. Пояснювати треба такі питання: «Як криза зачіпає компанію? У якому становищі вона перебуває проти конкурентами? Які плани щодо збереження бізнесу вже розроблено?» Канали зворотного зв'язку можуть бути різними:

зустрічі керівника компанії з ключовими співробітниками та рядовими фахівцями;
звернення до співробітників електронною поштою;
відповіді питання (особисті зустрічі, інтранет-форум, особистий блог топ-менеджера);
телеконференції керівника головного офісу із працівниками у філіях;
корпоративні ЗМІ.

Ефективне використання цих каналів для спілкування керівництва зі співробітниками (управління комунікаціями) допоможе налагодити двосторонній зворотний зв'язок, а отже, не лише зберегти працездатність колективу, а й своєчасно виявляти всі проблеми, що виникають.

Якщо не вдається уникнути скорочення чисельності персоналу, керівник зобов'язаний виступити перед співробітниками і пояснити причини прийнятого рішення (додаток). На жаль, нерідко людей звільняють у день прийняття такого рішення, причому не лише без урахування вимог законодавства, а й без будь-якої емоційної підготовки та підтримки з боку управлінської команди. Їх просто ставлять перед фактом: "Ви звільнені!" Прийшовши вранці на роботу, вони можуть виявити у себе на столі заповнену заяву про звільнення, в якій залишається лише поставити підпис.

Звернення директора компанії до співробітників (8 уривки)

Усі ми чули про світову фінансову кризу. Останнім часом він відчувається й у нашій країні. На жаль, неблагополучна фінансова ситуація позначається і на нашій компанії: на стабільності надходжень товару, своєчасності надходження оплати від клієнтів та багато іншого.

У сьогоднішніх несприятливих умовах наша компанія поставила собі за мету залишитися в бізнесі і продовжувати працювати. Для цього ми маємо забезпечити основні аспекти життєдіяльності підприємства. Наші завдання:

Прошу вас поставитися з розумінням до заходів, що проводяться керівництвом з оптимізації кількості персоналу та зменшення фонду заробітної плати. Ці заходи непопулярні, їх застосування викликає негативні емоції, але необхідні для того, щоб утримати наше місце на ринку. Співробітникам, які покинуть нашу компанію сьогодні, миобов'язково запропонуємо робочі місця після стабілізації ситуації.

Я хочу подякувати всім вам за якісно виконувану роботу на своїх робочих місцях. Упевнений, що разом, пліч-о-пліч ми зможемо з честю подолати всі труднощі і перепони, що стоять перед нами!

Дякую за розуміння!

Але ж серед співробітників, які раптово стали «зайвими», чимало тих, за чиї знання, вміння і лояльність компанія активно боролася з конкурентами ще півроку тому! Очевидно, що саме їхні робочі руки будуть потрібні підприємству після виходу із кризи. Але ось чи погодяться звільнені повернутися до такого неблагонадійного роботодавця? Зрозуміло, за такого підходу до скорочення штату керівництво не замислюється про імідж компанії на ринку праці…

А які емоції відчувають співробітники, що залишилися (поки що?) в компанії? Чи будуть вони працездатні після перенесених стресів? Чи з ентузіазмом будуть виконувати антикризовий план, «накреслений» керівництвом? Очевидно, що негативний емоційний стан співробітників може негативно вплинути на результативність та життєздатність бізнесу.

Якщо топ-менеджер має ясний план з порятунку бізнесу, в якому кожному співробітнику передбачено своє завдання і посильний для нього рівень відповідальності, якщо в компанії правильна організація праці та ефективні комунікації, то труднощі, що переживаються разом, тільки згуртують колектив. Якщо керівник зможе мобілізувати всі ресурси, а кожен член команди сконцентрується на досягненні поставленої перед ним мети, то компанія обов'язково досягне успіху!

Статтю надано нашому порталу редакцією журналу «Менеджер з персоналу»