Вибір стратегії - Теорія менеджменту

Зазвичай організація вибирає стратегію із кількох можливих варіантів. При цьому вона може зіткнутися із досить великою кількістю альтернативних стратегій. Все різноманіття стратегій можна як різні модифікації кількох базових: обмежений зростання, зростання, скорочення, поєднання.

Обмежене зростання(кілька відсотків на рік). Ця стратегія є найменш ризикованою та може бути ефективною у галузях зі стабільною технологією. Вона передбачає визначення цілей від досягнутого рівня.

Зростання(вимірюється відсотками на рік) – стратегія, характерна для галузей, що динамічно розвиваються, з технологіями, що швидко змінюються, а також для нових організацій, які незалежно від сфери діяльності прагнуть у короткі терміни зап'яти лідируюче положення . Для неї характерним є встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Це найризикованіша стратегія, тобто. в результаті її втілення в життя можна зазнати матеріальних та інших втрат. Однак ця стратегія може також ототожнюватися з можливим успіхом, сприятливим результатом.

Зростання може бути внутрішнім та зовнішнім.

Скороченняпередбачає встановлення рівня нижче за досягнутий у минулому (базисному) періоді. Ця стратегія може застосовуватися в умовах, коли показники діяльності фірми набувають стійкої тенденції до погіршення.

Поєднання(комбінована стратегія) передбачає поєднання розглянутих вище альтернатив. Ця стратегія й у великих фірм, які у кількох галузях.

Крім того, слід розглянути ще три види стратегій:

• 1)глобальні стратегії конкуренції(мінімізації витрат; диференціації; фокусування; інновацій; оперативного реагування);
• 2)корпоративні(стратегія пов'язаної диверсифікації; стратегія незв'язаної диверсифікації; стратегія відкачування капіталу та ліквідації; стратегія зміни курсу та реструктуризації; стратегія міжнародної диверсифікації);
• 3)функціональні(наступальні та оборонні; вертикальної інтеграції; горизонтальної інтеграції; стратегії організацій, що займають різні галузеві позиції; стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу).

Пояснимо деякі з наведених вище стратегій.

Стратегія мінімізація витратполягає у встановленні оптимального значення обсягу виробництва при якому питома собівартість досягає мінімуму за рахунок прояву ефекту масштабу виробництва, просування та збуту.

Зазвичай ефект масштабу виробництва досягається за досить великому обсязі виробництва, тобто. коли має місце серійний чи масовий тип виробництва. Такі заходи, як зниження витрат на НДДКР, використання неякісної сировини, економія на природоохоронних заходах, не можна відносити до способів реалізації стратегії мінімізації витрат.

Ця стратегія може бути ефективна, коли підприємство виробляє досить стандартизовану продукцію та можливості її диференціації обмежені, а також попит еластичний за ціною.

Стратегія диференціаціїзаснована на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення та дозволяє організації обслуговувати велику кількість споживачів з різними потребами.

Виробляючи товар різних модифікацій, фірма збільшує коло потенційних споживачів, тобто. збільшує обсяг реалізації. Прицьому виділяють горизонтальну та вертикальну диференціацію.

Горизонтальна диференціація передбачає, що вартість різних видів продукції і на середній рівень доходу споживачів залишаються однаковими. Вертикальна передбачає різні ціни та рівень доходу споживачів, що забезпечує фірмі доступ до різних сегментів ринку.

Якщо на початку 90-х років. XX ст. на ринку України було 200 товарних груп, то в 2011 р. кількість товарних груп склала близько 1400. За останні 10 років відбулося двадцятикратне зростання кількості марок у кожній групі з трьох-п'яти (у 90-ті рр. XX ст.) до сотень марок в групі.

При думку стратегії диференціації може призвести до збільшення собівартості продукції, тому вона найефективніша у разі, коли попит нееластичний за ціною, тобто. переважає нецінова конкуренція.

Останнім часом ця стратегія має більшого поширення, ніж стратегія мінімізації витрат.

Стратегія фокусуванняпередбачає обслуговування щодо вузького сегмента споживачів, який має особливі потреби.

Вона ефективна, насамперед, для фірм, у яких ресурси щодо невеликі, що дозволяє їм обслуговувати великі групи споживачів із щодо стандартними потребами.

Стратегія інноваційпередбачає придбання конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів чи технологій. І тут з'являється можливість значно підвищити рентабельність продажів чи створити новий сегмент споживачів.

Стратегія оперативного реагуванняпередбачає досягнення успіху за допомогою швидкого реагування на зміни у зовнішньому середовищі. Це дає можливість отримати додатковий прибуток у зв'язку з тимчасовимвідсутністю конкурентів нового товару.

Серед корпоративних стратегій особливо виділяються стратегії пов'язаної та незв'язаної диверсифікації, а також міжнародної диверсифікації.

Стратегія пов'язаної диверсифікаціїпередбачає наявність суттєвих стратегічних відповідностей між сферами бізнесу.

Стратегічні відповідності передбачають появу про синергетичних ефектів.

Синергія- зростання ефективності діяльності в результаті поєднання, інтеграції, злиття окремих частин в єдину систему за рахунок системного ефекту, багатофункціонального використання ресурсів.

Вирізняються стратегічні відповідності: виробничі (єдині виробничі потужності); маркетингові (подібні торгові марки, єдині канали збуту тощо); управлінські (єдина система підготовки персоналу тощо).

Пов'язано диверсифіковані організації називаються "концернами".

Стратегія незв'язаної диверсифікаціїпередбачає, що сфери бізнесу, що знаходяться в їхньому портфелі, мають слабкі стратегічні відповідності і називаються "конгломератами".

Таким чином, під конгломератами розуміють форму об'єднання з організацій різного профілю, що функціонують на різних ринках і не мають прямих технологічних та торгових зв'язків.

Фірми, які дотримуються цієї стратегії, можуть набувати особливої ​​стійкості за рахунок того, що спади в одних галузях можуть компенсуватися підйомами в інших.

Ефективність конгломерату загалом значною мірою залежить від здатності передбачати перспективи галузевих кон'юнктур та вміння знаходити оптимальні співвідношення між складовими портфеля сфер його бізнесу.

Стратегіяміжнародної диверсифікаціїпередбачаєфункціонування диверсифікованого портфеля на багатьох національних ринках.

Такі компанії можуть реалізовувати продукцію окремих країнах протягом певного проміжку часу за низькими цінами, одержуючи прибуток інших країнах. Внаслідок таких дій національні конкуренти можуть втратити свої ринкові частки та припинити своє існування.

Серед функціональних стратегій виділяють насамперед наступальні та оборонні.

Донаступальних стратегійвідносять комплекс заходів щодо утримання та придбання конкурентних переваг запобіжного характеру: наступ на сильні чи слабкі сторони конкурента; багатоплановий наступ тощо.

Дооборонних стратегійвідносять заходи, що мають характер реакції.

Формування пакету стратегій передбачає облік "семи детермінантів".

Стратегія вертикальної інтеграціїдозволяє зміцнити конкурентні переваги за рахунок ослаблення конкурентної сили постачальників та споживачів. Іноді цю стратегію застосовують у разі відсутності можливості збільшити свою ринкову частку.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції передбачає організацію виробництва своїх комплектуючих, а стратегія прямої вертикальної інтеграції – створення власної збутової мережі.

Стратегія горизонтальної інтеграціїпередбачає об'єднання підприємств, що випускають однорідну продукцію та застосовують подібні технології.

Передбачається, що сім основних чинників впливають формування портфеля стратегий:

• 1) конкуренція;
• 2) споживачі;
• 3) постачальники;
• 4) технологія;
• 5) поточний конкурентний потенціал організації;
• 6) державнерегулювання;
• 7) фактори макросередовища.

Основним завданням у процесі формування портфеля стратегій є прогнозування параметрів, що визначають ці фактори.

У процесі формування кількох варіантів портфелів стратегії можна застосовувати матричні методи.

Широкого поширення набула матриця можливостей щодо товарів/ринків (рис. 2.4). Вироблені за допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають подальшому доведенню. У матриці представлені всі продукти та ринки. Кожен квадрант матриці визначає будь-яку загальну стратегію та її елементи.

Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти та ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або "покращуй"

Мал. 2.4.Матриця можливостей щодо товарів/ринків

Квадрант II показує спрямованість стратегії в розвитку ринку, тобто. створення нових ринків для продукції, що вже випускається. Ця стратегія ефективна, оскільки дозволяє розширити ринок з допомогою проникнення нові географічні ринки, впровадження у нові сегменти.

Квадрант III характеризує спрямованість стратегії на розробку нових товарів для вже сформованих і давно освоєних ринків. Ця стратегія може бути ефективною тоді, коли фірма вже має низку моделей виробів, які завоювали велику популярність у споживачів. У цьому випадку фірма має можливість реалізувати нові або модифіковані товари лояльно налаштованим клієнтам.

Квадрант IV представляє стратегію диверсифікації. Ця стратегія застосовується з метою уникнути надмірної залежності організації від одного набору продукції, а також у разі, якщо фірма передбачає залишити ринки, що згортаються, а також ринки, що знаходяться в стадії застою. Стратегіядиверсифікації передбачає розробку нових та нових продуктів, як і зумовлює її ризикованість.

Загальна стратегія фірми може представляти комбінацію наведених вище стратегій.

Наприклад, спочатку фірма може зосередити зусилля на продовженні випуску освоєної продукції та поставці її на колишні ринки (оскільки попит на неї все ще високий); потім увага зосереджується на нових ринках, куди поставляється та сама продукція; потім – на створення нових модифікацій популярних виробів і постачання їх на старі ринки, спонукаючи лояльно налаштованих покупців зробити повторну покупку.

Вироблення стратегії передбачає також доведення загальної стратегії рівня адекватності її цілям розвитку організації.

Найчастіше доведення стратегії здійснюють за допомогою концепції життєвого циклу товару, що дозволяє ув'язати стратегію розвитку зі структурою життєвого циклу товару. Традиційна крива включає виразні періодивведення, зростання, зрілості, спаду(рис. 2.5) [1] .

Наприклад, якщо фірма хоче вибрати стратегію зростання, а продукт, що випускається нею, знаходиться на стадії насичення свого життєвого циклу, то очевидно, що фірма повинна займатися розробкою нового товару.

Як інший інструмент визначення стратегічних альтернатив розвитку фірми можна розглядати спеціальну матрицю, розроблену Бостонською консультаційною групою. Ця матриця (табл. 2.5) оцінює стратегію підприємства з виготовлення та реалізації продукції на підставі наступних факторів: 1) становище підприємства на ринку щодо конкурентів; 2) сильні та слабкі сторони підприємства.

Матрицю можна як один із методів формування збалансованого портфеля товарів та послуг. Вона використовується також для складанняперспективного плану випуску кожного товару з урахуванням відповідних матриць конкурентів

Мал. 2.5.Життєвий цикл товару

Таблиця 2.5

Бостонська матриця (Матриця БКГ)

---